Hoy en día escuchamos el término “Lean” de forma constante, sin que en muchos casos sepamos bien cuál es su ámbito de utilización y cómo nos puede ayudar a mejorar nuestra competitividad.  Por ello, lo primero que debemos hacer es conocer su significado. “Lean” es un término de origen anglosajón, con varios significados en función de si se utiliza como verbo, como adjetivo o como sustantivo. Pero si lo englobamos en el contexto empresarial y como sustantivo, la traducción literal es “sin grasa”. Esta traducción en un primer momento nos dejará algo fríos, por lo que vamos a adaptar el significado “Lean” al sistema operativo, que es el primer entorno donde se utiliza. Si realizamos dicha adaptación, “Lean” significa “hacer más con menos”: menos esfuerzo, menos estrés de las personas, menos equipo, menos espacio, menos recursos y en menos tiempo.

“Lean” no es una ecuación matemática ni una fórmula química; “Lean” es una filosofía de administración de la operación de una compañía. Es tener equipos motivados, flexibles y que están resolviendo continuamente problemas.

La filosofía Lean se resume en la “sentencia” de Taiichi Ono -considerado padre de muchos de estos conceptos- quien dijo: “Todo lo que estamos haciendo es observar el tiempo total; a partir de que el cliente coloca la orden hasta el momento que recibimos el efectivo. Y lo que hacemos es reducir ese tiempo mediante la eliminación de todos los desperdicios que no agregan valor”.

Lean son herramientas, Lean es metodología y Lean es Cultura.  Puedo implantar herramientas, debo tener la metodología y tengo que arraigar la cultura.  Realmente la aplicación de herramientas es una necesidad que nos ayudará a mejorar los procesos de la cadena de valor. Su utilización dependerá del proceso que estamos intentando mejorar y de la necesidad de mejora que tengamos.

Como podemos observar en la imagen del templo Lean, para conseguir productos y/o servicios con calidad óptima, costes contenidos y tiempos competitivos. tenemos que trabajar los cimientos del templo, reforzando las columnas que representan el flujo y la calidad, y viviendo en un habitáculo con equipos interfuncionales y moviéndonos entre los enseres de la cultura de mejora continua.

¿Sabías que Lean tiene por lo menos 25 herramienta que te pueden ayudar a mejorar tu competitividad?

Lean tiene una colección de herramientas. Entender cuáles son y para qué nos sirven es un buen comienzo para entrar en la dimensión de la eficiencia y eficacia que se consigue mediante el Lean Management. Lo interesante de estas herramientas es que se pueden usar por separado, por supuesto si integramos estas herramientas en una metodología definida, los resultados obtenidos serán mejores y se mantendrán mejor en el tiempo.

Las herramientas se pueden segmentar en:  básicas, estratégicas, de flujo , de calidad y de mejora continua:

• Las básicas que conforman los cimientos: VSM, 5S, Estandarización, Nivelación de cargas (Heijunka).
• Estratégicas: Hoshin Kanri, Gemba (Real place), Kaikaku, Assessment, Cuadro de mando integral.
• Herramientas de Flujo: ABC Cross, Fabricación en células, flujo continuo , pull, Supply Chain management, Just in time,  Kanban, Smed, Taktime.
• Calidad: Andon, Poka Yoke, gestión Visual, Jidoka, Amfe, OEE.
• Mejora continua: Isikawa, A3-Kaizen, PDCA, Matriz Coste-Impacto, Diagramas de Pareto, 5 porqués, QCD.
  

En las herramientas básicas y con una potencia muy importante tenemos la estandarización, y es el primer paso. Mientras más tiempo paso descubriendo y aprendiendo en este mundo de la gestión de la cadena de suministro, más me doy cuenta de que la mejor forma de trasmitir una manera de actuar es incentivando la parte visual de las personas y además tomando el tiempo suficiente para crear y comunicar cómo se quiere que se hagan las cosas.   Esta forma de hacer las cosas debe ser producto de un desarrollo hecho y validado por quien trabaja con el proceso. A esta mejora de la manera de hacer las cosas se le llama “estándar”.

Debemos cambiar esos largos y tediosos procedimientos que fueron redactados por la dirección, validados por calidad, firmados por los certificadores y guardados en un cajón de la mesa. Si quiere asegurar la calidad de su empresa creándola, no se debe olvidar de usar la estandarización como herramienta de trabajo.

Las 5S, no son una herramienta de orden y limpieza, son la base para preparar y mantener el terreno de juego. La estrategia de las 5S -porque sí, es una estrategia-  nos va a permitir conseguir una respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, la eliminación de despilfarros producidos por el desorden, la falta de aseo, las fugas, la contaminación, la reducción de pérdidas por la calidad, el tiempo de respuesta y los costes con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo, así como el  incremento de la moral por el trabajo. Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estándares es posible cuando el personal puede participar en la elaboración de los procedimientos y esto puede lograrse a través de las 5S. Además, podremos hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los procedimientos y herramientas que intervienen en el proceso productivo, reduciendo los tiempos de espera y búsqueda. Si se busca asegurar los espacios de trabajo eficientes y adaptados a la mejora continua, las 5S deben ser una prioridad.

Los resultados exitosos son buscados por todos, encontrados por algunos, pero pocos son los que logran mantener estos resultados en el tiempo. Sin las dos herramienta anteriores, es imposible poder aplicar mejora continua en nuestra cadena de suministro de manera exitosa.

Una vez implantadas estas dos herramientas, debemos tener claro el VSM,  (Value Stream Map o Mapa del flujo de valor), identificando el producto o servicio a analizar, definiendo el alcance del proceso, dibujando el flujo de valor, identificando los desperdicios, proyectando la situación o mapa futuro e implementando un plan de acción de mejora. Así, lograremos establecer una metodología clara y concisa enfocada a la mejora y pensada en el cliente.

Estas mejoras estarán basadas en la utilización de herramientas. Las de flujo para aumentar la velocidad y reducir los tiempos totales, las de calidad para hacerlo bien a la primera y reducir los costes de la no calidad, las de mejora continua para mantener vivo el sistema y adaptado a las necesidades. No podemos olvidar que antes de utilizar todas estas herramientas, debemos tener clara nuestra estrategia de competitividad, aplicando las herramientas de alineamiento estratégico.

Una ultima cosa: no olvidemos la importancia de la observación en el lugar donde suceden las cosas: el Gemba Walk.  El Gemba Walk rompe con las tradicionales reuniones maratónicas y usualmente improductivas, que se alejan de las soluciones reales y entran en el espacio de soluciones “cómodas”.

El uso de herramienta Lean para la mejora de la cadena de suministros, más que una opción es una obligación.  Además de la herramientas Lean, es necesario implantar una metodología de
análisis y hacer que se genere un hábito de mejora en la cultura empresarial.

Este texto se publicó en la edición nº 98, MARZO-ABRIL 2018, de la revista Handling & Storage: http://www.handling-storage.com/files/MARZO-ABRIL-2018.pdf