La palabra “proceso” viene del latín “processus” que significa avance y progreso. No podemos avanzar si no sabemos a donde vamos (estrategia empresarial) y no podemos progresar si no conocemos nuestras necesidades y capacidades (desarrollo organizacional y estructural).

Podemos notar en el dibujo anterior que la nueva orientación estratégica nos lleva a evaluar primero al cliente, luego a los procesos y por ultimo al producto siendo este el “final feliz” (calidad total) de haber evaluado la necesidad del cliente de manera correcta y haber establecido procesos coherentes relacionados con la necesidad.

Partiremos del concepto que proceso “es el conjunto de actividades interrelacionadas que realizan la transformación de una serie de inputs en los outputs deseados por el cliente (sean bienes o servicios) y marcados por las especificaciones intrínsecas a él, con la finalidad de añadir valor”.

Gestión por procesos: tipos de organizaciones

El modelo estructural moderno; basado en la evolución de todos los conceptos del management moderno desde Taylor, pasando por la reingeniería de procesos y terminando por la influencia de la calidad total; se basa en conseguir ofrecer al cliente el producto o servicio con los máximos atributos de valor: calidad, costo y rapidez. Por esto debemos pensar que nuestra estrategia tiene que estar basada en conseguir el movimiento horizontal de nuestra oferta en dirección hacia su utilizador, el cliente o consumidor final.

La organización “horizontal” se visualiza como un conjunto de flujos que de forma interrelacionada consiguen el producto y/o servicio final, buscando la suma positiva de todos los estadios por los cuales pase el producto o servicio.

La organización “vertical” se visualiza como una agregación jerárquica de suma cero, funcional, autónoma e independiente. La descripción gráfica de la organización vertical es el organigrama.

La magia de la horizontalidad, esta en entender la cadena como un conjunto de procesos que se relacionan entre si asumiendo roles consecutivos de cliente-proveedor, pactando entre si las especificaciones del servicio y teniendo que llegar únicamente al acuerdo que es el costo de ese proceso. Esto evita  sin duda alguna las luchas internas de poder y permite poner todo el esfuerzo en satisfacer a cliente interno o externo, reforzando  la teoría de la necesidad de un ”director de orquesta” que apoye; dirigiendo, armonizando y apoyando a todos los procesos. La clave esta en dirigir las acciones en sentido de la demanda. Es el nacimiento en la organización de un Supply Chain Manager.

En nuestra actualidad empresarial son más las empresas que enfocan su organización hacia las funciones que hacia los procesos, perdiendo la visión horizontal, extraviando la mirada en pro de la satisfacción del cliente. Esto crea estructuras jerárquicas funcionales y nos hace perder una de las actividades principales del mando “facilitar la gestión del proceso” y activar el mecanismo de desarrollo del conocimiento.

Otro de los grandes problemas está relacionado a que el nivel de servicio que exige el mercado actual se riñe fuertemente con la estructura de costes que podemos soportar en la cadena. Para esto, la gestión por procesos debe ser estratégicamente pasar la frontera operativa hacia  el diseño de nuestro sistema de análisis y control de costes Evaluando que nos añade o merma rentabilidad y competitividad en la cadena. El Activity Based Costing (ABC), está estrechamente ligado al sistema organizativo de procesos, ya que una estructura funcional no podrá tener definidos sus costes en horinzotalidad perdiendo el horizonte de los costes de las actividades primarias, estratégicas y secundarias. Sin conocer nuestros procesos, medirlos y controlarlos nos será imposible saber cuales son aquellos que refuerzan nuestras armas competitivas.

Adoptar un modelo de gestión por procesos en la Cadena de Suministro

Para poder adoptar un modelo de organización donde le demos una visión horizontal a nuestra cadena basado en procesos, debemos tenerlos bien definidos a través de una mapa de procesos.

Una correcta implantación debe seguir como mínimo los siguientes pasos:

• Para comenzar bien debemos implicar a toda la organización en este diseño creando un grupo interfuncional de personas expertas en los sistemas internos. Recuerden que como muestra la Fig. 3. si queremos jerarquizar nuestro mapa de procesos estamos olvidando que estos atraviesan horizontalmente a las funciones.
• Definido el grupo debemos crear el mapa de procesos, identificando, clasificando y determinado las necesidades de cada uno de los procesos que identificamos. Es importante recalcar que si no tenemos experiencia en gestión de procesos, debemos separar la cadena hasta un nivel que los procesos sean controlables y manejables a la hora de implantar las mejoras en la empresa. Tengamos presente que un proceso tiene consecuencias sobre los resultados y que este estará influenciado por muchas actividades.

• Debemos determinar las necesidades de los procesos, sus actividades y como los gestionaré, ósea debemos saber que necesito para cumplir con las especificaciones que hemos determinando y cuantas veces realizare esta operación.  Para determinar las necesidades debo evaluar las maquinarias, los materiales a consumir durante la operación de ese proceso, la mano obra involucrada y los métodos de gestión a utilizar.  Preguntarnos el que, el como, el cuando, el cuanto y el donde. Sin embargo si no aplicamos la medida (indicadores de gestión) de ese proceso jamás podremos verificar como lo estamos haciendo con respecto a lo diseñado estratégicamente y jamás aplicaremos correctivos a ese procesos o grupo de procesos. Aquí debemos de elegir acorde a las especificaciones un grupo de indicadores de cada proceso.

• Evaluar cuales son los procesos primarios y estratégicos para actuar primero sobre ellos y luego evaluar los secundarios. También debemos tomar en cuenta que nos solo existen los procesos directos de la cadena, que además de los procesos operacionales u operativos, que son aquellos que entran en contacto físico con el producto y/o servicio que se entrega al cliente externo. Por ejemplo: Aprovisionamiento- Producción- almacenaje- Transporte, etc., existen:
  • Procesos de apoyo: Aquellos que contribuyen o complementan a los procesos productivos.
  • Procesos de gestión: Aquellos que soportan y facilitan los procesos productivos y de apoyo.  Por ejemplo: mantenimiento preventivo.
  • Procesos externos: Cuando su resultado es un producto y/o servicio que percibe directamente el cliente externo.  Por ejemplo: atención al cliente.

• Diseñar los sistemas de mejora de procesos resultado de los datos obtenidos en los indicadores y actuar en consecuencia sobre los procesos claves. Aquí verificaremos siempre cuales son los procesos que tienen mayor repercusión en la consecución de nuestro objetivo final.

• Planificar un sistema de implantación cuidando y mimando la manera de gestionar el cambio: Con integración multifuncional, con información fluida y transparente, no evaluando la cantidad de información sino buscando la practicidad y aplicabilidad del conocimiento interno. Actuando con transparencia y claridad reduciremos resistencia interna a los cambios de las personas y de la propia compañía.  Generar cultura identificando la misión, visión y valores internos y sin perder de vista la formación,  ayudara al existo de la implantación del sistema de gestión por procesos.

Que obtendremos de esta implantación de gestión por procesos

De seguro los resultados obtenidos serán contundentes y percibidos sin duda alguna por nuestros clientes, ya que se traducen en un nivel se servicio mas alto. Pero de seguro que la cuenta de explotación acompañara con la misma alegría que nuestros clientes la consecución de los objetivos del presupuesto.

La gestión por proceso nos permite también aplicar sistemas de mejora continua, ya que la organización como sus integrantes saben en que punto se encuentran, conocen los objetivos de su proceso y disponen  de los resultados de sus indicadores motivándolos a seguir analizando y mejorando sus procesos o su sub-procesos. No olvidemos que mientras mas grande sea nuestra organización mas fácil y gratificante será el poder implantar la gestión por procesos… Esta nos habrá permitido tener objetivos claros globales y parciales, transformando lo subjetivo de la cadena en objetividad pura y dura.

Queda claro que haber implantado este sistema ha conseguido la implicación de la Dirección General, factor indispensable y que arroja como resultado la participación de todas las esferas desicionales de nuestra compañía-

La mejora continua, el trabajo en equipo y la claridad de la posición de cada componente en su proceso, son algunas de las variables que mejoran al gestionar por procesos.

Les invito a intentarlo, seguro que habrá una transformación en la percepción y realidad de la orientación de servicio de nuestra empresa.

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