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¿Por qué puede fracasar un evento Kaizen?

¿Por qué puede fracasar un evento Kaizen?

Qué es un evento Kaizen

Kaizen es una palabra japonesa que significa “Mejora Continua”, se trata de una filosofía y a la vez un proceso, que implica la introducción de pequeños cambios de forma continuada, que con el tiempo generen procesos y operaciones más eficientes y efectivas.

La Mejora Continua es una herramienta de gestión empresarial que ayuda a las organizaciones a competir y mantenerse en el tiempo a través de la orientación al cliente, la estandarización, la mejora de la calidad y de la rentabilidad a través de la eliminación de todas las fuentes de desperdicio (Mudas) existentes en los procesos.

Hacer Kaizen significa dedicar recursos internos de la empresa (de diferentes departamentos) a implantar rápidas acciones de mejora, con un bajo coste económico para la empresa, que consigan resultados inmediatos y medibles, con el propósito de elevar los estándares actuales en calidad, coste y servicio.

La implantación de los eventos Kaizen, resultantes de la realización de un buen diagnóstico por Cadena de Valor, debería ser uno de los principales objetivos en nuestras organizaciones, en cuanto son el instrumento que permite identificar las causas que generan clientes insatisfechos y costes de no calidad no previstos a nuestras compañías.

Principales motivos que pueden hacer que un evento Kaizen fracase

De todos los posibles motivos que pueden hacer que los eventos Kaizen que lanzamos fracasen, bien porque no se finalicen adecuadamente o bien porque no consigan los resultados esperados, los que están teniendo más peso en nuestro país son:

  • La falta de apoyo, compromiso y liderazgo de la alta dirección

El primer factor de fracaso en la implantación de los Kaizen es la falta de compromiso de la alta dirección. Cuando se elige un enfoque para la implementación de la Mejora Continua desde arriba abajo (Top – Down), toda la dirección debe estar totalmente comprometida con la estrategia definida, poniéndose en la piel de nuestros clientes, anteponiendo los intereses generales de la compañía a sus intereses particulares y predicando con el ejemplo hacia los empleados.

El mantenimiento de estructuras organizativas funcionales (verticales) son siempre un freno en la implantación y/o el mantenimiento de los eventos kaizen de mejora. Por lo general, los silos funcionales siguen su propia estrategia de microempresas y tienden a resistir contra cualquier cambio que atente contra su “status quo”. Manteniendo las luchas de poder internas buscando lograr sus objetivos particulares, se ralentiza la toma de decisiones y se impide la implantación de las mejoras.

Una empresa que quiera apostar por la Mejora Continua como herramienta de competitividad empresarial no debe permitir el mantenimiento de estos silos funcionales.

  • No se establecen desde los departamentos de Organización y/o Recursos Humanos para cada una de las tareas por departamento, cuáles son los roles y funciones que debe desempeñar cada empleado asociado a la Mejora Continua

Lo que he observado en muchas empresas es que se invierten recursos en programas de formación y capacitación para el personal a distintos niveles (cinturones White, Yellow, Green y Black), y sin embargo no se conectan adecuadamente esas formaciones al desarrollo del capital humano, estableciendo los roles y funciones por puesto y al desarrollo de los planes de carrera.

Queremos que el personal a diferentes niveles realice tareas de diseño, implantación, estandarización, seguimiento y mantenimiento de los kaizen asociados a la mejora de los procesos que desempeñan, y nadie (desde las áreas de organización o Recursos Humanos) ha establecido claramente esas funciones y responsabilidades nuevas asociadas a la Mejora Continua. El resultado, es que como no está definido lo que debe hacer cada persona, tenemos la excusa perfecta para no se haga o se deje de hacer.

  • La falta de asignación de los recursos adecuados en número y capacidad para el diseño, implantación, control y mantenimiento del evento de Mejora

Muchas empresas no logran entender la importancia que para su supervivencia tiene el éxito de la implantación de la Mejora Continua como cambio organizativo y cultural.

Al principio del artículo he mencionado que hacer Kaizen es dedicar recursos internos a realizar proyectos de mejora de corta duración e impacto inmediato. Para obtener esos resultados se necesita crear equipos de distintos departamentos para aprender a trabajar juntos en identificar y resolver problemas que afectan a procesos horizontales que ven desde los pedidos hasta las entregas.

Algunas empresas consideran que es suficiente con dedicar 1 o 2 personas al diseño, seguimiento, implantación y control de todos los kaizen. Pero esto es un error, estas personas normalmente están alejadas del conocimiento detallado de la operativa concreta y suelen diseñar mejoras sobre problemas que no conocen plenamente. Tienden a plantear soluciones sin contar con el personal que las debe ejecutar y mantener. La consecuencia es que no son definitivas, en cuanto se diseñan y que luego no se mantienen en el medio y largo plazo por el personal operativo.

Si sólo se trabaja de forma episódica en la mejora y además sólo lo hacen 1 o 2 personas y el resto del tiempo, es “lo de siempre”, lo que estamos enseñando a nuestros equipos es que deben hacer “lo que han hecho siempre”.

La Mejora Continua debe convertirse en parte del trabajo diario (con distinta dedicación) de todos los empleados (en varios niveles), no en eventos aislados especiales para algunas personas.

  • No se emplea o no se emplea adecuadamente la herramienta A3 especialmente creada para el diseño, seguimiento y control de los Kaizen

El A3 es una herramienta de gestión clave que forma parte del sistema de producción de Toyota TPS (Toyota Production System). El A3 es una herramienta de toma de decisiones y a la vez es el proceso de resolución de problemas, que está fundamentado en el Ciclo de mejora en 4 fases de Edward Deming (PDCA).

Más del 50% de los eventos Kaizen que se tratan de implantar fracasan por no utilizar el A3 o porque no se utiliza de forma adecuada:

Seguimos tendiendo a ver un Kaizen como un Proyecto, con una duración grande (meses) y muchas tareas que afectan a personas de distintos departamentos. Al planificar el Kaizen con una duración larga, se gestiona cómo se gestiona un proyecto y la consecuencia muchas veces son retrasos y paralizaciones.

Se tiende a no analizar en detalle el problema actual. No se valora adecuadamente el problema cuantitativa y cualitativamente. No se puede diseñar un Kaizen basado en percepciones y en datos sacados de informes de nuestros sistemas de información. Para definir la Situación Actual hay que bajar personalmente al “Gemba” para observar y medir el proceso tal cual se realiza.

Otro factor es la elección errónea de las métricas a medir y el establecimiento de objetivos de mejora, que o bien no se concretan numéricamente o se estiman muy positivamente sin haber realizado un estudio adecuado. Los objetivos de mejora deben ser cuantificables, alcanzables y dimensionados en función del esfuerzo de mejora diseñado. Se debe medir el desempeño de un Kaizen por lo menos desde una visión de calidad y productividad.

No se dedica el tiempo suficiente a realizar el chequeo y evaluación de los resultados del Kaizen, en el caso que no se consigan los resultados esperados. Hacer Kaizen es como hacer un experimento, y en muchos casos no da los resultados esperados. Analizar en detalle los motivos y causas que han provocado que un Kaizen no cumpla los objetivos propuestos es una tarea que lleva tiempo. Pero esta tarea es la que genera aprendizaje y cultura de trabajo y resolución de problemas en los equipos.

  • No existen sistemas objetivos de reconocimiento y recompensa a los empleados por la consecución de los objetivos planteados en la implantación de los eventos kaizen

Las estrategias de recompensa y reconocimiento son una práctica común en las industrias que llevan más tiempo empleando la Mejora Continua, al generar un impacto positivo en el retorno de la inversión, a través del incremento de la calidad y la rentabilidad.

Este es un pilar básico para ser exitoso y sostenible mediante la aplicación de las metodologías de Mejora Continua, sin embargo, en España muy pocas empresas lo aplican. Uno de los motivos es porque nuestros empresarios consideran que el pago del salario debe ser suficiente para motivar a sus empleados.

Los empleados quieren comprometerse en lo que está pasando en su empresa y quieren ser parte del progreso que la compañía está haciendo, sin embargo, muchas veces no se ven reconocidos y gratificados de forma objetiva por el esfuerzo de mejora realizado.

La falta de este programa estratégico de recompensa y reconocimiento a los empleados por la consecución y mantenimiento de los objetivos ligados a los eventos de mejora genera a nuestras empresas:

  • Una mayor rotación de empleados
  • La disminución del compromiso y la productividad de los empleados
  • Una menor orientación al cliente (interno y final), con una peor calidad en el desempeño del trabajo
  • La lentitud de los departamentos de Sistemas de Información en introducir las modificaciones necesarias para la implantación de las mejoras operativas

Lo he dejado en último lugar, pero es uno de los motivos más importantes para el fracaso en la implantación de cualquier Kaizen. Un Kaizen casi siempre implicará algún cambio en los métodos de trabajo de las personas.

Para la implantación de esos cambios en los procesos es necesario en la mayoría de los casos realizar modificaciones en los sistemas de información. Estas peticiones de mejora a los departamentos de IT pasan a engrosar una cola en gestión de la demanda de sistemas. Los tiempos que se dan desde los departamentos de IT para la implantación de esas mejoras hacen que muchas mejoras que son muy necesarias no se implanten.

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