Nueva Aula Formativa Global Lean en Alcalá de Henares

En GlobalLean estamos de enhorabuena.

El próximo mes de febrero entra en funcionamiento la nueva Aula Formativa GlobalLean en nuestras instalaciones de Alcalá de Henares.

Este espacio nos permitirá desarrollar gran parte de nuestros contenidos formativos  proporcionando una formación personalizada y de mayor calidad

Para ver toda la oferta formativa de GlobalLean PINCHE AQUI >

Global Lean colabora y organiza la propuesta tecnológica para LOGISTICS 2014.

Tras el éxito de su última edición, LOGISTICS vuelve a Madrid y se consolida como punto de encuentro obligado para las empresas españolas del sector. En su última edición la ocupación fue del 100%; más de 100 empresas participaron como expositores y/o patrocinadores y mostraron sus novedades a 5.600 visitantes exclusivamente profesionales.
 
Global Lean un año más colabora y organiza el III FORO TECNOLOGICO para LOGISTICS 2014.

Los días 5 y 6 de noviembre los profesionales conocerán a través de exposiciones, videos, demostraciones y casos de éxito junto a sus clientes las mejoras herramientas tecnológicas.
 
Para más información de LOGISTICS 2014: PINCHE AQUÍ

Decálogo de Global Lean para Implantar la Logística Integral, publicado en EL VIGIA.com

Global Lean desarrolla un decálogo para implantar la logística integral.

Global Lean, empresa de servicios integrados y de consultoría logística especializada en el asesoramiento de procesos lean, desarrolló en el marco de la feria Logistics 2013, celebrada en Madrid, un decálogo para implantar la logística integrada en la cadena de suministro de las empresas.

Uno de los puntos clave de este decálogo destaca que la estrategia empresarial siempre debe estar alineada con las directrices logísticas de la compañía.

Ésa es la clave, según pusieron de manifiesto los ponentes, para que la empresa haga de la logística una herramienta de ventaja competitiva.

El segundo punto de este decálogo recomienda responder a las necesidades del cliente estableciendo segmentos claros e identificados y, después, mantener la visibilidad de la red en todos los procesos. El cuarto punto propone constituir relaciones entre proveedores, clientes y empresa que generen alianzas y agilicen la cadena logística. Todo ello, sin olvidar que la tecnología es clave como apoyo, pero no como fundamento.

El sexto punto del decálogo apuesta por el crecimiento cualitativo en base a sistemas y herramientas de mejora continua y la formación específica en la cadena de suministro. Además, se aconseja estudiar las posibilidades que ofrece la externalización, mantener el nivel de calidad y racionalidad para automatizar.

Este decálogo es fruto de las conclusiones extraídas de la mesa de debate celebrada en la última jornada de Logistics e integrada por: Ricardo Catelli (Global Lean); Mariano Sanz (Grupo Once); Raúl Rodríguez (Ibird); Gabriel Guttemberger (SAP); César Roch (Logista Pharma); José Cabrera Cuevas (Silos Córdoba); Luis Acosta (Johnson & Johnson); Antonio Padilla (Grupo Alvic) y Pilar Callejas (Airfarm).

Fuente: www.elvigia.com

 

El Grupo EULEN y Global Lean celebran, con éxito, el Foro sobre Externalización in-house en Madrid

El pasado martes 5 de noviembre del 2013, se celebró en Madrid un encuentro, en el marco de los “Foros de Experiencias Empresariales” que desarrolla Global Lean.  Este foro, organizado con el Grupo EULEN, trato un tema muy importante para la competitividad empresarial hoy día: “La externalización in-house como oportunidad para optimizar los costes operativos”.

La jornada se desarrolló con un gran éxito de participación de Gerentes y Directivos de empresas de numerosos sectores. Profesionales de compañías punteras como Iberia, Grupo Leche Pascual, ThyssenKrupp Elevadores, entre otros, se dieron cita en el encuentro.

El foro discurrió en un ambiente distendido y de intensa participación por parte de los asistentes, ya que el objetivo era identificar -mediante el desarrollo conjunto entre ponentes y participantes- los puntos más importantes a considerar a la hora de externalizar, así como el desarrollar un “Decálogo sobre la Externalización”. Igualmente, se valoraron los objetivos primarios empresariales, los pasos a seguir para tener éxito en la implantación y la desmitificación de algunos riesgos que se plantean las empresas a la hora de externalizar.

Como ponentes, se contó con la participación de Joaquín Rodríguez Rodríguez, Responsable Operativo de Servicios de Externalización en Logística del Grupo EULEN  y Javier Sestelo, Director Consultoría de Global Lean.

Javier Sestelo fue el encargado de abrir el evento y poner de manifiesto cuál es la situación actual del mercado y por qué la empresas deben utilizar la externalización como herramienta para poder competir con estructuras más flexibles y dinámicas.

Javier Sestelo, compartió algunos datos del 2013 referentes a las externalización, información recopilada de encuestas realizadas por diferentes medios:

  • El 54,45% de las empresas tienen previsto recurrir al outsourcing próximamente.
  • El 93,7% de las empresas ha recurrido alguna vez a formulas de outsourcing.
  • Un 81,15% de las empresas usuarias de outsourcing ha decidido mantener o aumentar la demanda de estos servicios en su empresa como consecuencia directa de la crisis.
  • Un 39,79% asegura que no ha visto alterada la externalización en su compañía, mientras que un 41,36% afirma haberla incrementado. 
  • En más de cuatro de cada diez empresas encuestadas los servicios de outsourcing se han incrementado los últimos años en un 41,36%.
  • Tan sólo un 18,85% de las compañías usuarias han prescindido de este sistema, 14,48 puntos porcentuales menos que el año pasado.

Por su parte, Joaquín Rodríguez Rodríguez, responsable de Operaciones Logísticas del Grupo EULEN, mostró su gran experiencia en la implantación de procesos de externalización in-house, compartiendo con el foro, “todos los procesos de una empresa son externalizables”, ¿cuáles?,  dependerá de la estrategia de la empresa. Joaquín Rodríguez puso de manifiesto “por qué las empresas deberían plantearse externalizar, asegurando que, podrán tener más transparencia en los costes de los procesos, focalizar incentivos a los objetivos reales del proceso, dedicarse los recursos de la compañía a su core, acceder al conocimiento y saber hacer del proveedor -que suele reducir los tiempos de implantación de las mejoras-, mejorar en la flexibilidad de los recursos respecto a la producción y disminuir los costes fijos,  además de mejorar la aportación de valor.

De igual forma, Joaquín Rodríguez, evidenció algunos puntos a valorar comentando:  “si se conocen los riesgos de la externalización se pueden evitar”, muchas veces el objetivo de costes no se consigue, siempre hay una curva de aprendizaje por parte del proveedor de servicios, que se debe tener en cuenta, la externalización conlleva a un cambio en el modelo laboral y hay que evaluar su impacto

Durante el coloquio, los asistentes manifestaron que entre los problemas principales que perciben a la hora de externalizar se encuentra, el limbo jurídico, el no alineamiento con los RRHH, la conflictividad social que produce este tipo de intervenciones, la dependencia que se puede producir con la empresa prestataria de servicios y la pérdida de control sobre la operaciones externalizadas, entre otras.

Los 10 puntos más importantes a evaluar a la hora de externalizar son:

  1. Definir la estrategia y tener el compromiso de la Alta Dirección.
  2. Conocer cuáles son mis procesos estratégicos o principales.
  3. Realizar un análisis de los procesos para identificar las áreas con mayor coste y menor conflictividad social.
  4. Obtener el consenso social para la externalización.
  5. Definir que va a aportar cada parte.
  6. Análisis detallado del proceso a externalizar y definición de los criterios técnicos detallados, para lanzar el RFP.
  7. Selección del proveedor adecuado de una gama amplia de ofertantes.
  8. Establecimiento de los SLA’s de calidad y costes.
  9. Definición del modelo de contratación más adecuado.
  10. Definición de la estructura organizativa en el ofertante post externalización.
  11. Diseño detallado del arranque de la operación.

GLOBAL LEAN organiza el "II Foro Tecnológico" en la Feria Logistics Madrid 2013

Los días 13 y 14 de noviembre de 2013, LOGISTICS Madrid acogerá por segundo año el 2º Foro de la Tecnología en la Supply Chain al alcance de la mano, un espacio dinámico de 200 metros cuadrados organizado por Global Lean.

Easyfairs ha confiado nuevamente en GLOBAL LEAN para la organización de su “II FORO TECNOLÓGICO”, un espacio tecnológico interactivo que se encontrará junto al Stand de Global Lean, y que albergará  las últimas novedades de almacenaje, distribución, hardware, software, ingeniería de proyectos y diferentes soluciones para optimizar la eficiencia en los distintos eslabones de la Supply Chain.

II FORO TECNOLÓGICO  “La tecnológica en la Supply Chain al alcance de tu mano”.

Con una superficie total de 200 m², el doble que en su pasada edición, el área contará con la participación de empresas de la talla de SAP, J. Hernando, JSV Información en movimiento, Mecalux, System, Atos, I68, Ofisistelec o Man Industrias y estará dividida en 5 secciones diferenciadas: Preparación de pedidos, Almacenaje y Distribución, Robótica, Software y Hardware + Software. Esta es una zona dinámica, para mostrar a través de personal altamente cualificado sus últimas innovaciones tecnológicas de forma práctica y directa, donde el visitante podrá interactuar con los diferentes sistemas y valorar el alcance de los mismos  con especialistas en la tecnología.

Entre las soluciones tecnológicas que podremos encontrar se encuentran las siguientes:

1. Transportador Telescópico. J. HERNANDO

Sistema más avanzado de transporte telescópico del mundo. Permite cargar y descargar trailers y camiones a gran velocidad. La automatización combinada con una  operación ergonómica más que duplica la capacidad comparada con una carga/descarga manual. Sistema seguro, fácil de usar y gama amplia de trabajo.
 
2. Fast Process. GLOBAL LEAN.

Solución de información, modular y complementaria al Software de Gestión utilizado. Permite la automatización puntual del proceso que se necesita mejorar, de manera sencilla y con información a tiempo real. Fast Process, trabaja interconectado a cualquier sistema de Gestión, su implantación y manejo es independiente al software que se tenga instalado. De fácil implantación, rápida amortización y adaptado a cualquier negocio, Fast Process  trabaja en tiempo real contra el resto de la organización, evitando errores en las operaciones y optimizando la utilización recursos. Perfecta solución si no se dispone de un sistema de información para gestionar, o bien el sistema no soporta adaptaciones.
 
3. Almacén vertical Modula. SYSTEM

Almacén automático vertical diseñado para resolver los problemas de gestión, picking y ubicación rápida de componentes, semielaborados y producto acabado. Proyectado para optimizar el espacio, el trabajo y la gestión de los stocks, permite reducir hasta 800 m² de producto en 14 m² de superficie. Un ordenador con pantalla táctil y en color  permite al operador relacionarse mediante interfaz con facilidad, simplificando la gestión de todas las funciones. Maneje su almacén de forma fácil y segura con una inversión mínima.
 
4. La Voz en el Almacén. JSV

Sistema Vocollect de voz para almacén compuesto por dispositivo informático móvil Talkman A500, Auriculares SR-20, cuna de carga talkman y accesorios e integrado a un sistema PUT TO LIGHT MOVIL Carro con 6 dispositivos Put to light, PC y terminal de mano CK3.  La tecnología Vocollect interactúa con el personal del almacén mediante sencillas instrucciones de voz, lo que les permite trabajar con las manos y los ojos libres, consiguiendo: incremento del rendimiento, reducción de costes y errores, optimización de los procesos, mejora de la ergonomía, disminución de riesgos laborales.

5. Sistema de almacenaje compacto con radio-shuttle. MECALUX

Es un sistema de almacenaje semiautomático de alta densidad que facilita la carga y descarga de mercancía a partir de un carro eléctrico, denominado Radio-shuttle. Éste hace movimientos internos dentro de las estanterías de forma autónoma, sin necesidad de que las carretillas elevadoras entren dentro de las calles de almacenaje.

El operador guía todos los movimientos del Radio-shuttle a través de un mando a distancia al que transfiere las órdenes. Permite el almacenamiento por acumulación de diferentes referencias por módulo. Eficaz sistema de carga y descarga de mucha precisión. Reducción del tiempo de descarga de paletas. Disminución de los daños a la estantería dado que la carretilla no entra en ella. Aumento de la producción, pues se consigue un incremento en el flujo de entradas y salidas. Compatibilidad con diferentes medidas de paletas. Ideal para almacenes a baja temperatura.

6. Analizador Estático. J. HERNANDO

Sistema de toma de datos de paquetes donde el peso y el volumen son capturados automáticamente para optimizar el control. Permite la reducción de costes mediante la captura precisa del peso y dimensiones, fácil integración en existentes o futuros sistemas, nulo coste de instalación en obras, diseño y fabricación robustos, diseño de calidad para un fácil manejo.

7. Sislog. ATOS

SISLOG, Sistemas Logísticos de Atos, es una tecnología avanzada e innovadora para centros de almacenaje y distribución. Con una amplia gama funcional que integra las prácticas logísticas más avanzadas en la gestión de almacenes, SISLOG Almacén toma decisiones y ofrece información en tiempo real, agilizando las funciones de dirección y supervisión y facilitando el manejo del almacén. Además, responde a las demandas de gestión de los usuarios de almacenes de cualquier compañía, logrando soluciones integradas, productivas y rentables.
 
8. Izaro WMS. I68

Solución de gestión para pyme industrial y de distribución que permite la optimización del espacio de almacenamiento, identificación y trazabilidad de la mercancía en todo momento, diseñador gráfico de etiquetas y documentos personalizables por cliente/artículo, reducción de errores en los procesos logísticos, optimización de los recorridos de ubicación, reposición y preparación, rotación asegurada de los productos con los criterios FIFO/FEFO del proceso de desubicación, reducción de costes por menores devoluciones, gestión de devoluciones y de entregas en depósito, alto nivel de prestaciones y parametrización disminuyendo los costes futuros de operación, ahorro administrativo en introducción de datos, eliminación de papel en tareas logísticas, gestión documental integrada, bajo tiempo de formación para empleados nuevos o temporales, posibilidad de remunerar a los operarios en función del trabajo realizado, mejora continua en base a KPIs y estadísticas, fácil integración con cualquier ERP del mercado, sistema de intercambio de datos EDI con gran plataforma, facturación de conceptos logísticos parametrizable, gestión y mantenimiento preventivo y correctivo de elementos físicos del almacén.
 
9. Supply Chain Planning / Supply Chain Execution. SAP

Supply Chain Planning: Planificación de la Demanda, Planificación Colaborativa y Soluciones S&OP.

Supply Chain Execution: Soluciones para Gestión de Almacenes. Gestión y Optimización de Transporte. Trazabilidad de eventos en la cadena de distribución.
Estas soluciones estarán basadas en la tecnología SAP, y pod
rán presentarse como Solución “stand alone”, o integradas con el ERP de SAP.

Lean y su Top 25: TAKT TIME. ”Tacto del Cliente”.

Cuando fabricamos con una orientación al cliente, debemos partir de la demanda del cliente, que normalmente será irregular.

Si fabricásemos exactamente según la demanda del cliente, la fabricación no sería regular ni mucho menos repetitiva. Nuestra capacidad sería insuficiente en algunos momentos; mientras que en otros nos sobraría. Sabido esto, ya tradicionalmente se realiza una planificación de la producción que trata de prever los picos de la demanda, pero el Lean Manufacturing va más allá; no sólo debemos prever esa falta de capacidad sino que conseguir simular una demanda constante en el tiempo. Tratamos así de identificar un “ritmo del cliente” que nos permita asegurar suministrarle en todo momento, y que nos sirva de referencia para adaptar nuestro “ritmo de fabricación”.

Un proceso debe funcionar como un reloj. En su representación ideal, los productos pasan de una operación a otra de forma acompasada, de modo que todas las operaciones tienen la misma duración, y ese ritmo de producción es el que marca el cliente. Sólo así se puede garantizar entregar JIT.

¿Cómo se define Takt Time?

Se define como takt-time la cadencia a la cual un producto debe ser fabricado para satisfacer la demanda del cliente. Esta variable mide el ritmo de la demanda que debe ser empleado por las actividades operativas en la empresa.

Por tanto, calcularíamos este tiempo como, tiempo disponible de trabajo al día entre la demanda del cliente al día en unidades.

Takt Time y Tiempo de Ciclo

Si la medición de tiempos de una tarea es superior al takt-time, o ritmo de demanda del cliente, necesitaremos más recursos: horas extras, turnos adicionales, más maquinaria para poder conseguir la producción que el cliente nos demanda. Si por el contrario el tiempo ciclo es inferior al takt-time estaremos generando producción de más o tendremos tiempo de espera con recursos inactivos. Por tanto nuestro objetivo al organizar la producción o diseñar un puesto de trabajo es hacer coincidir al máximo el tiempo de ciclo de la tarea con el takt-time.

En la práctica, ajustar todas las operaciones al mismo ritmo no es tarea nada fácil pero la visión lean nos ayudará a ello. Requiere combinar operaciones, dividirlas…Además, como esa “demanda estable del cliente” que hemos creado artificialmente, puede ser distinta en distintos períodos del año, necesitamos tener flexibilidad para adaptar los medios de producción. Necesitaremos por tanto trabajadores polivalentes, maquinas multiproducto y flexibles.

 


 

La aplicación de Lean al Desarrollo de Nuevos Productos de Servicios de Ingeniería, es posible

Lean se puede aplicar a cualquier industria, no sólo la fabricación, ya que cualquier empresa puede beneficiarse de las mejoras en el tiempo de ciclo, el ahorro de costos, productividad, eficiencia y más. Lean se puede aplicar a la industria de servicios de ingeniería en las áreas de diseño, análisis y creación de prototipos de piezas y realizar mejoras en un subproceso del nuevo desarrollo del ciclo de vida de productos.

Principios

Hay cinco principios generales en Lean:

  1. Identificar a los clientes y especificar el valor: Desde el punto de vista del cliente final, especifique el valor por categoría de productos o servicios.
  2. Identificar y mapear la cadena de valor: Identificar todos los pasos en la cadena de valor de cada producto o servicio, eliminando cuando sea posible las medidas que no crean valor. Es vital tener una correcta segmentación de las cadenas de valor. Se puede segmentar por canal, tipología de producto, tecnología, tipo de cliente, tipo de proyecto, etc… esto dependerá de cada empresa.
  3. Crear el flujo mediante la eliminación de desperdicios: La creación de valor se produce en la secuencia de tareas que se realizan, con la finalidad de que el producto o servicio fluya suavemente hacia el cliente.
  4. Tirar  del cliente: A medida que se analiza el flujo, los clientes sacan el valor de la siguiente actividad aguas arriba.
  5. Perseguir la perfección, mejora continua (Kaizen): Se identifican los flujos de valor, los que no añaden valor y son necesarios y los que no añaden valor y no son necesarios. Los últimos se eliminan, los segundos se simplifican y los primeros se refuerzan. Este proceso de análisis se realiza hasta llegar a un estado de “perfección” en el que se crea valor perfecto sin desperdicio.

Valor Añadido en un proceso de diseño de producto, modelado en 3D

Como ejemplo puede ser un análisis lean realizado al proceso y tareas del modelado en 3D. Una serie de actividades de valor agregado fueron implementadas para facilitar las mejoras en el proceso de modelado 3D:

  1. Automatización del proceso de envío de trabajos: se introdujo para acelerar las tareas de trabajo y para evitar retrasos y tiempos de espera. Esta automatización mejora la planificación del trabajo y la actividad de la asignación.
  2. Automatización del proceso de envío de revisión.
  3. Automatización del proceso de verificación de dibujo, para reducir el tiempo de ciclo de auto-revisiones y evaluaciones paritarias y para evitar defectos.
  4. La eliminación y/o reducción de los pasos intermedios, NVA (como retrabajo), utilizando las automatizaciones de arriba para evitar retrasos.
  5. Creación de una base de datos, que ayudó a generar y reportar los indicadores necesarios.
  6. La formación en algunos modelos y las actividades de desarrollo para mejorar habilidades de los miembros del equipo. Esto dio lugar a una mayor eficiencia y productividad a través de un menor número de defectos, rendimiento mejorado de primer paso y tiempos de ciclo más cortos.
  7. Las mejores prácticas y lecciones aprendidas se documentaron y se utilizan para entrenar a los nuevos miembros del equipo. En general, esto ayudó a mantener el nivel de madurez del proceso.

Después de la aplicación de Lean, algunos focos de problemas de retraso, retrabajo y calidad se mantienen, para esto utilizamos la mejora continua. No obstante se consiguen resultados como los indicados a continuación:

Otra manera de expresar estas mejoras es la siguiente:

  1. Un promedio de reducción de 40 minutos se consiguió según el modelo 3D. Esto equivale a una reducción del 30 por ciento en el tiempo de ciclo según el modelo.
  2. Suponiendo una carga de trabajo promedio de cerca de 300 modelos por mes, con un determinado equipo de seis personas, el total de horas ahorradas son cerca de 200 – o 25 días laborables (8 horas por día) por mes. Suponiendo una tasa promedio por hora de €20 para los miembros del equipo, se añadió unos 4,000 € de ingresos adicionales a la línea inferior de cada mes.

Para más información pinche: www.globallean.net/category/consultoria/implantaciones-lean/

El Grupo EULEN y Global Lean celebran, con éxito, el Foro sobre Externalización in-house en Vitoria

El pasado 11 de junio, se celebró en Vitoria un encuentro, en el marco de los “Foros de Experiencias Empresariales” que desarrolla Global Lean. Este foro, organizado con el Grupo EULEN, trató un tema muy importante para la competitividad empresarial hoy día: “La externalización in-house como oportunidad para optimizar los costes operativos”.

La jornada se desarrolló con un gran éxito de participación de Gerentes y Directivos de empresas de numerosos sectores. Más de 30 profesionales de compañías punteras como Arcelor Mittal, Vector SF, DSV Road España, Transcoma, Linse, Alstom, Hydro Bulding, Wallair Engine Components, Tubos Reunidos o Vidrala, entre otros, se dieron cita en el encuentro.

El foro discurrió en un ambiente distendido y de intensa participación por parte de los asistentes, ya que el objetivo era identificar -mediante el desarrollo conjunto entre ponentes y participantes- los puntos más importantes a considerar a la hora de externalizar, así como el desarrollar un “Decálogo sobre la Externalización”. Igualmente, se valoraron los objetivos primarios empresariales, los pasos a seguir para tener éxito en la implantación y la desmitificación de algunos riesgos que se plantean las empresas a la hora de externalizar.

Como ponentes, se contó con la participación de Aitor Barinaga, Supply Chain Manager de Naipes Heraclio Fournier, compañía líder mundial en su sector; Joaquín Rodríguez Rodríguez, Responsable Operativo de Servicios de Externalización en Logística del Grupo EULEN  y Ricardo Catelli Moccia, Director General de Global Lean.

Ricardo Catelli Moccia fue el encargado de abrir el evento y poner de manifiesto cuál es la situación actual del mercado y por qué la empresas deben utilizar la externalización como herramienta para poder competir con estructuras más flexibles y dinámicas. Según Catelli, “estamos y seguiremos inmersos en un entorno turbulento y cambiante, mejoraremos los índices económicos pero la realidad está sujeta a modificar nuestras estructuras y procesos para poder competir. Tenemos que combatir la falta de productividad que vive la empresa española, pese a que somos uno de los países que más horas trabajamos. Nos cargamos en el pasado de estructuras “faraónicas” que hoy las hemos tenido que disminuir destruyendo el talento y no consiguiendo la reducción de costes y flexibilidad que necesitábamos. “Para competir necesitamos incrementar la productividad, disminuir los costes, incrementar la flexibilidad dinámica y estructural, enfocarnos en nuestro core-activity. Mediante la externalización podemos conseguir en gran medida estos objetivos”.

De igual forma Catelli, compartió algunos datos del 2013 referentes a las externalización, información recopilada de encuestas realizadas por diferentes medios:

  • El 54,45% de las empresas tienen previsto recurrir al outsourcing próximamente.
  • El 93,7% de las empresas ha recurrido alguna vez a fórmulas de outsourcing.
  • Un 81,15% de las empresas usuarias de outsourcing ha decidido mantener o aumentar la demanda de estos servicios en su empresa como consecuencia directa de la crisis.
  • Un 39,79% asegura que no ha visto alterada la externalización en su compañía, mientras que un 41,36% afirma haberla incrementado. 
  • En más de cuatro de cada diez empresas encuestadas los servicios de outsourcing se han incrementado los últimos años en un 41,36%.
  • Tan sólo un 18,85% de las compañías usuarias han prescindido de este sistema, 14,48 puntos porcentuales menos que el año pasado.

Por su parte, Joaquín Rodríguez Rodríguez, responsable de Operaciones Logísticas del Grupo EULEN, mostró su gran experiencia en la implantación de procesos de externalización in-house, compartiendo con el foro, “todos los procesos de una empresa son externalizables”, ¿cuáles?,  dependerá de la estrategia de la empresa. Joaquín Rodríguez puso de manifiesto “por qué las empresas deberían plantearse externalizar, asegurando que, podrán tener más transparencia en los costes de los procesos, focalizar incentivos a los objetivos reales del proceso, dedicarse los recursos de la compañía a su core, acceder al conocimiento y saber hacer del proveedor -que suele reducir los tiempos de implantación de las mejoras-, mejorar en la flexibilidad de los recursos respecto a la producción y disminuir los costes fijos,  además de mejorar la aportación de valor.

De igual forma, Joaquín Rodríguez, evidenció algunos puntos a valorar comentando:  “si se conocen los riesgos de la externalización se pueden evitar”, muchas veces el objetivo de costes no se consigue, siempre hay una curva de aprendizaje por parte del proveedor de servicios, que se debe tener en cuenta,  la externalización conlleva a un cambio en el modelo laboral y  hay que evaluar su impacto

Aitor Barinaga intercambió con un alto nivel de pragmatismo su experiencia en externalización.  Señaló que la experiencia que ha vivido su empresa a la hora de externalizar ha sido muy positiva, “se debe dedicar el tiempo necesario a crear un entorno de confianza entre proveedor y empresa”, es fundamental para el desarrollo de este proceso. La externalización, necesita un tiempo de adaptación de los procesos, además se debe ser muy objetivo a la hora de valorarlos. Barinaga dejó muy claro que existe una diferencia bien marcada entre subcontratación y externalización, y que ésta se basa en el grado de integración entre las partes, donde lo principal es la búsqueda de la calidad y la competitividad.

Durante el coloquio que se extendió durante más de una hora y media, los asistentes manifestaron que entre los problemas principales que perciben a la hora de externalizar se encuentra,  el limbo jurídico, el no alineamiento con los RR.HH., la conflictividad social que produce este tipo de intervenciones, la dependencia que se puede producir con la empresa prestataria de servicios y la pérdida de control sobre la operaciones externalizadas, entre otras.

De igual manera, se llegó a la conclusión de que para realizar una buena externalización de procesos debemos considerar que:

  • Debe ser una decisión estratégica de la empresa.
  • Tener en cuenta la diferencia entre subcontratación y externalización.
  • Estar convencido de que va a suponer una mejora.
  • Conocer “realmente”  los procesos a externalizar.
  • Diseñar la estructura organizativa resultante con los procesos externalizados.
  • Identificar los recursos y costes actuales para el proceso a externalizar.
  • Planificación de la acción, cronograma y costes de reciclaje de los recursos.
  • Análisis de requerimientos (Ámbito Geográfico, Plazos, Información ligada al proceso, estándares de calidad…).
  • Desviación actual respecto a la situación deseada u óptima.
  • Establecer las condiciones técnicas para recibir las ofertas de los proveedores.
  • Establecer los parámetros básicos del proces
    o desagregado.
  • Decidir si se transferirán recursos al proveedor y cuáles.
  • Establecer criterios de calidad necesarios.
  • Definir objetivos a medio y largo plazo y establecer cómo medirlos.

Consecuencia de este foro, el Grupo EULEN y Global Lean están desarrollando un decálogo que desengrane los puntos a los que el foro llegó como conclusión y que será divulgado en los próximos días.

Lean y su Top 25: ANDON, Sistema sencillo e intuitivo de Alerta para problemas en procesos productivos.

El Andon es un sistema utilizado para mejorar los flujos de producción y eliminar despilfarros (mudas), mediante alertas de problemas en un proceso de producción y su control visual o auditivo.

Da al operario o a la máquina automatizada la capacidad de detener la producción al encontrarse un defecto y de continuarla cuando se soluciona.

Los Motivos comunes para el uso de la señal Andon pueden ser falta de material, defecto creado o encontrado, mal funcionamiento del utillaje o la aparición de un problema de seguridad.

La complejidad de un sistema Andon puede ser variable. La forma más simplificada es la de una columna de luces de varios colores. Una de ellas representa el estado idea en el que la producción transcurre de forma normal, respetando la cadencia de producción estándar y sin problemas de calidad, seguridad. Las otras representan cada una de las categorías de fallo que se quieran identificar y se encienden cuando se produzca un fallo de la categoría correspondiente.

Un ejemplo de distribución de luces puede ser como sigue:

  • Verde: Producción normal.
  • Rojo: Problema de operatividad.
  • Ámbar: Funcionamiento parcial.

Los sistemas más evolucionados pueden detallar aún más los tipos de error, comunicar los fallos a una red informática y registrar datos sobre el funcionamiento del puesto o de la línea de producción.

¿Porque es importante contar con una herramienta Andon de alertas inmediatas?

Una demora puede hacer mas difícil identificar la causa del problema y en muchos casos ya no se podrán identificar. El tiempo destruye las evidencias y es muy difícil encontrar las causas.

El mejor momento de analizar las causas de los problemas es cuando estas están aun activas.

En la producción convencional nadie registra las verdaderas causas. Entonces el trabajador tiene la  sensación de que lo están inculpando por la mayoría de los problemas. Encender una luz en el Sistema Andon les da a las personas la oportunidad de explicar las causas reales tan pronto como sucede el hecho, de modo que no haya que adivinar ni confiar los problemas a la memoria.

Los beneficios que podemos obtener al aplicar una herramienta Andon, son:

  • Evidenciar los problemas cuando ocurran por medio de luces y sonidos.
  • Permite acciones preventivas y correctivas oportunas alertando al personal cuando ocurren las condiciones anormales.
  • Ayuda a los supervisores a pasar menos tiempo supervisando la situación y mas tiempo solucionando la anomalía.
  • Son simples y fáciles de entender.

Una aplicación implantada de ANDON en un sistema de fabricación, se basó en alertar con luz ámbar y un sonido especial la proximidad al final de material en la entrada de la máquina.  La implantación: una fotocélula, un altavoz y una señal luminosa….resultado, reducción de las paradas por falta de material en un 99%.

Taiichi Onho uno de los creadores del sistema de producción Toyota o Justo a Tiempo, dijo: Una vez que una línea de ensamble que nunca enciende su Tablero Andon, es perfecta (lo cual es imposible por supuesto) o es muy mala.

 


 

Nueva incorporación en Global Lean

Global Lean sigue creciendo y para atender a las necesidades de sus clientes, ha incorporado al Equipo del Área de Consultoría a Alejandro Lobo Sanz, como especialista en el área de Producción. Alejandro es Ingeniero Superior Industrial, con especialidad en Organización Industrial, con más de 10 años de Experiencia en el Área Productiva.

Ha desarrollando su carrera profesional como Ingeniero Jefe Staff, su experiencia en diferentes compañías del Área Siderúrgica,  asi como su especialización en aplicación de herramientas Lean en el área de producción, hacen de Alejandro un complemento perfecto para el desarrollo de las actividades de consultoría, asesoría, formación y divulgación de Global Lean.

Con la incorporación de Alejandro Lobo, Global Lean sigue apostando por el sector Industrial en España y por el crecimiento en nuestra área de Consultoría en el sector productivo.