La tecnología 5G llega para hacer mas eficiente la logística

El puerto de Bristol, en Reino Unido, arranca un proyecto en el que ha unido a doce compañías e instituciones para que trabajen de la mano y usen la tecnología 5G para aumentar la eficiencia y la productividad del sector logístico.

La entidad portuaria pretende con ello aplicar una capa extra de inteligencia a todas sus operaciones, de modo que la tecnología ayude a sustituir tareas tediosas y a tomar decisiones basadas en los datos.

Por el momento se trata de un proyecto de prueba, ya que las organizaciones implicadas quieren evaluar no solo las ventajas de esta tecnología, sino también su posible monetización. Si la iniciativa demuestra viabilidad de negocio, se mantendrá. En caso de que no, igualmente podría mantenerse con fines de investigación.

Una empresa española dentro del consorcio

La representación española en esta iniciativa viene de la mano de Cellnex, que se encuentra desarrollando el Proyecto 5G Logistics, para el cual trabajará en la ciudad de Bristol y el consorcio de Gravity, un polígono industrial a 45 kilómetros de Bristol, para crear dos redes privadas interoperables con el objetivo de trazar la ubicación de los contenedores, gestionar el tráfico rodado de manera más eficiente, operar drones para mejorar la vigilancia de la zona y emplear la tecnología para las labores manuales.

“Parte del ámbito del proyecto”, asegura José Antonio Aranda, director de Innovación de Cellnex, “es identificar cómo las nuevas tecnologías podrían ser aplicables a los beneficios de las redes privadas 5G. Para ello estamos dedicando gran esfuerzo en la difusión y comunicación de los resultados del uso de estas nuevas infraestructuras”.

Con todo ello, la compañía busca “involucrar al sector logístico para validar los casos de uso del proyecto y desarrollar nuevos casos que respaldarán modelos comerciales futuros, ayudando así a construir conexiones entre empresas, organismos de investigación y el sector público para hacer crecer el ecosistema 5G“.

La labor de Cellnex se basará en cuatro servicios esenciales. Por una parte se pretende mejorar el control de la ubicación de los contenedores, contribuyendo a una gestión más eficiente de las mercancías. La gestión del tráfico rodado en el puerto y sus zonas vinculadas también se vería mejorada sensiblemente mediante sensores que ofrecerán ubicaciones exactas en tiempo real, dando oportunidad a una toma ágil de decisiones que afectan no solo al tráfico en el puerto, sino también a las rutas que deben seguir los camiones en la ciudad de Bristol.

En el ámbito de la seguridad portuaria, este proyecto contempla la utilización de drones automatizados para la inspección de perímetros para una mayor previsión de sucesos y una intervención rápida en los casos necesarios.

Por último, la tecnología también permitirá una mejor especialización en las tareas del puerto, eliminando labores tediosas, en las que entrarán en juego la red 5G y el ‘edge computing

El proyecto de Cellnex busca aportar diversos beneficios. Entre ellos, además de los anteriormente mencionados, se encuentran algunos como el aumento de la productividad y la eficiencia del puerto, la mejora de la planificación reduciendo las horas extra o el aumento de la eficiencia de la red. Además, apuesta por una mejora de la calidad del aire en toda la infraestructura.

Para Aranda, “una mejor conectividad en un puerto implica gestionar de manera más eficiente las actividades dentro del recinto portuario. Utilizar nuevas herramientas tecnológicas facilitadas por 5G permite tener acceso a mucha más información, pero a la vez siendo más rentable, y sostenible”.

Fuente: El Confidencial

Estructura organizativa de una empresa

Estructura organizativa empresa

Pasan los años y el mundo sigue en constante evolución. La tecnología avanza, los mercados mutan y los clientes cada vez son más exigentes. Cada uno de estos factores ha obligado a las empresas a renovar sus modus operandi en función de optimizar su rendimiento integral. Pero innovar y adaptar una organización a un entorno inmerso en un ciclo evolutivo constante, no es nada sencillo. Por tanto, establecer la estructura organizativa de una empresa se ha convertido en un proceso de capital importancia para hacer que los negocios sean novedosos y competitivos.

Uno de los motivos por el que pequeñas, medianas, incluso grandes empresas no son capaces de ajustarse a las transformaciones que sufre el ecosistema empresarial, reside en sus sistemas jerárquicos arcaicos o estrictamente verticales. 

La estructura organizativa de una empresaactual no tiene que ser rígida o inamovible basada en tendencias obsoletas. Hoy día los mercados son más volátiles y, por ende, el diseño estructural de una organización tiene que ser ágil y evolucionar al unísono con un entorno corporativo ventilado por los cambios.

Queremos desde Global Lean mostraros las claves para determinar la mejor estructura organizacional para vuestro negocio corporativo, sin cometer errores en el camino.

Estructura organizativa de una empresa: Qué es y para qué sirve

La estructura organizativa de una empresa se refiere a la forma en que se ordena el sistema jerárquico de una organización. Este sistema es importante para definir el rol de todos los trabajadores y el resto de los miembros de la compañía, incluso para conocer cómo cada departamento interactúa entre sí.

Para entender mejor en qué consisten estos diseños estructurales orientados a entornos corporativos, resulta primordial conocer algunas de las características intrínsecas en la estructura organizacional de una compañía. Estas son:

  • Se diseña a partir de la cultura empresarial y la tónica de liderazgo.
  • Tiene que adaptarse a los objetivos de la empresa y al sector en el que opera.
  • Establece las características de organización de la empresa.
  • Su objetivo es diseñar el sistema de trabajo dentro del entorno laboral.

Al final, este sistema estructural sirve para definir los procesos, rangos de liderazgo, organigramas y departamentos dentro de una empresa. En definitiva, establece cómo será la dinámica de trabajo de los equipos de personas que hagan vida laboral en la organización.

El organigrama y su importancia

El tipo de estructura organizativa de una empresa debe ser del conocimiento de cada miembro de la compañía. Para ello, es idóneo crear un organigrama que refleje gráficamente cuáles son las funciones, responsabilidades y jerarquías de la entidad corporativa. 

El organigrama es una herramienta que precisa y facilita el entendimiento de los niveles jerárquicos de la entidad, incluyendo su orden y la división de sus funciones para encaminar la organización hacia el logro de sus objetivos. También muestra:

  • Los canales de comunicación internos
  • Los cargos y responsabilidades de cada departamento
  • Las relaciones existentes entre cargos y departamento

El uso de organigramas para definir el diseño organizacional de una empresa representa un recurso de mucha utilidad para brindar una percepción realista de la entidad. Así se permite comprender mejor su funcionamiento y cómo operan los grupos de trabajo.

Tipos de sistemas organizacionales

A lo largo del siglo XXI, las trasformaciones que ha sufrido la sociedad han obligado a las empresas a desprenderse de las viejas estructuras organizaciones e implementar novedosos sistemas estructurales. Son 3, y la mayoría de las compañías los usan actualmente.

Estructura organizativa funcional

La estructura organizativa funcional es una de las más aplicadas en las últimas décadas. Se caracteriza por regir el modus operandi de las empresas por departamentos: marketing, ventas, finanzas, sistemas, etcétera. Este modelo ha traído de la mano una mayor estabilidad dentro de las empresas, estandarizando la manera de producir de las compañías.

Pros

  • Es una estructura sencilla.
  • Promueve mayor entendimiento entre los empleados/as que tienen capacidades similares.
  • Ideal para mercados estables.

Contras

  • No responde muy bien a los objetivos estratégicos de una empresa.
  • La retroalimentación entre departamentos no es muy óptima.

Estructura organizativa divisional

Comentábamos anteriormente que la estructura organizativa de una empresa tiene que ser capaz de adaptarse a un entorno en constante en evolución. En la actualidad, con la proliferación del teletrabajo o trabajo a distancia, cada vez más organizaciones apuestan por el sistema divisional. Sobre todo, porque se diseña por zonas geográficas.

Sin embargo, la génesis de este tipo de estructura tiene su origen en la década de los años 80, con la descentralización de las empresas en divisiones por líneas de negocio/productos.

 Pros

  • Ofrece mejor respuesta a los objetivos de la empresa

Contras

  • La retroalimentación es deficiente
  • No fomenta el aprendizaje en grupo

Estructura organizativa matrical

Es un hibrido de las estructuras funcionales y divisionales. Hoy día se ha convertido en el sistema predilecto de las compañías en los últimos tiempos porque hace más eficaz las gestiones de las organizaciones con presencia en otros lugares y países.

Lógicamente, este tipo de estructura se clasifica en 2:

  • Por funciones
  • Por divisiones.

Es muy común que los empleados/as que trabajen en compañías con estructuras matriciales, suelan reportar sus tareas a 2 jefes: al funcional y al que se encuentra en otra región o país.

  Pros

  • Responde completamente a los objetivos de la compañía
  • Fortalece la retroalimentación entre departamentos

Contras

  • Puede generar confusiones en términos de liderazgo

Estructura organizacional por proyectos: Un nuevo concepto que coge más fuerza

No nos sorprenderíaquela estructura organizativa de una empresaactual haya optado por el modelo organizacional por proyectos. Dado a la naturaleza evolutiva de los mercados, ya sea por la aparición de nueva competencia o por los avances tecnológicos, se ha convertido en una tendencia que promete perpetuarse en el tiempo.

Poco importa si la estructura de vuestra compañía es funcional, divisional o matricial. Este sistema tiene una mayor capacidad de adaptación porque basa su dinámica en la creación de nuevos proyectos. Es decir, la creación de pequeñas empresas temporales integradas por personas que pueden laborar en distintos departamentos o países, y están alineadas al cumplimiento de un objetivo en particular.

Pros

  • Proporciona más flexibilidad y rapidez
  • El factor motivacional está a flor de piel porque el proyecto se creó para alcanzar una meta en común y en un plazo determinado.
  • Eleva la comunicación a otro nivel.

Contras

  • No fomenta el aprendizaje entre proyectos
  • Puedes tener dos expertos funcionales en las diferentes divisiones

Qué modelo de estructura organizativa es mejor para mi empresa

No hay estructura organizativa mejor o peor que otra. La clave para hacer la elección correcta es decantarse por el modelo que mejor se alinee con los objetivos de nuestra empresa y con las características del sector en la que está inmersa, incluyendo otros factores.  

Cada empresa tiene la particularidad de seguir un diseño estructural que, según su directiva, los direccionará al cumplimiento de sus objetivos y facilitará el desarrollo de sus funciones. Por lo general, implantar la estructura organizativa de una empresa deriva de la misión, visión y valores de la propia compañía.  El caso es que los sistemas de estructuras organizacionales que analizamos en Global Lean suelen adaptarse a ciertas empresas.

  • Las pequeñas y medianas empresas. Cada vez buscan convertirse en propuestas innovadoras, de modo que sus estructuras no suelen ser verticales. Es habitual que usen una estructura matricial para conseguir mayor agilidad y adaptarse mejor a los cambios del mercado. Además, la comunicación será más eficaz y fructífera.   
  • Las grandes empresas. Cuanto más grande sea una compañía más compleja será su diseño estructural. Por tanto, las grandes empresas están optando por crear estructuras para proyectos, dividiendo la organización en mini-empresas, y equipos destinados especialmente a los clientes. Todo esto con el propósito de mejorar su rendimiento integral, haciendo que los equipos tengan autonomía y más protagonismo al momento de tomar decisiones.

Conclusiones

La estructura organizativa de una empresa basada en un diseño radicalmente jerárquico no suele aportar nada al mercado y tarde o temprano termina destruyendo su propio valor, salvo que el sector sea estable. Pero en general, este tipo de estructuras se traducen en ineficiencias porque son muy pesadas, menos ágiles y burocráticas. Además, muchas de las actividades que se realizan no están destinadas al logro de objetivos estratégicos y no aportan un valor real.

Se cree que alrededor del 40% de las organizaciones con diseños estructurales arcaicos, tienen problemas de rendimiento integral, cuya raíz reside principalmente en su modelo organizacional. Sin embargo, es posible darle un vuelco a esta situación, a través de la contratación de un servicio de consultoría, como el que ofrecemos en Global Lean, ya que nos enfocamos en la mejora continua empresarial para garantizar resultados eficaces. 

Conoce las ventajas de la Formación In Company para tu empresa

En la actualidad, uno de los grandes retos a los que se enfrentan la mayoría de las organizaciones es la gestión de personas dentro de su propia compañía. Desde hace un tiempo, hay un interés cada vez más alto por las ventajas de la formación in company, un modelo que busca, por un lado, retener el talento y capacitar a los trabajadores, mientras que, por otro lado, también sirve para ahorrar costes de contratación de personal externo.

Según Infoempleo, alrededor de una de cada tres empresas españolas, antes de la pandemia ya realizaba alguna actividad de este tipo. Sin embargo, en este último año parece haberse estancado este aumento, a pesar del importante incremento de la demanda de formación tecnológica en este tiempo: nada menos que el 85% de los trabajadores españoles, según un estudio elaborado por Cisco.

Son muchas las empresas que al inicio de un nuevo año se plantean el formar o capacitar a sus trabajadores, para alcanzar nuevas metas o lograr objetivos concretos, pero a la hora de elegir el formato de impartición óptimo, surgen las dudas.

¿Cuáles son las ventajas para las empresas de la Formación In Company?, ¿exactamente que aporta a una empresa?

Además de los citados ahorros de costes y la mayor adecuación de un empleado a su puesto de trabajo, existen una serie de ventajas de la formación In Company:

  • Participación: la formación In Company puede ser la mejor manera de fomentar la participación de la plantilla en la empresa, así como su alineación con los objetivos generales.
  • Descubrir nuevos nichos de mercado: gracias a esta gestión de personas se consigue que los trabajadores estén más preparados para aportar nuevas ideas para la empresa, proponer nuevos objetivos, e incluso abrir nuevos nichos de mercado.
  • Personalización: se adaptan los contenidos a la realidad de la marca o empresa. Se trata de un plus que ayuda a asimilar los conceptos y los dota de una aplicación práctica.
  • Obtención de resultados tangibles: La inversión realizada con estos tipos de formación revierte rápidamente en resultados tangibles para la empresa, ya que se cubren necesidades específicas orientadas a la consecuencia de objetivos concretos.
  • Comodidad: las horas lectivas se imparten en los horarios menos lesivos para la empresa, por lo que se minoran los costes derivados de que los participantes en la formación no estén en la cadena productiva.
  • Motivación y fidelización de la plantilla: gracias a estas acciones a los empleados se les muestra que se está invirtiendo en su formación y que se les valora, lo cual redunda en un claro incremento de su motivación y fidelización por la empresa.
  • Rentabilidad: Como ya hemos mencionado anteriormente, una de las grandes ventajas es la posibilidad de rentabilizar esa inversión en formación, ya que permite retener talento, cualificarlo para puestos superiores y no tener que buscar nuevos perfiles.
  • Mejor adaptación a los cambios del mercado: La creación y consolidación de una plantilla fuerte repercute positivamente en incrementar la capacidad de la empresa para responder de forma más ágil y efectiva a los cambios del mercado y, por tanto, favorece a ser más competitivos.
  • Mayor asimilación de conceptos: al impartirse la formación en un ambiente cercado para el trabajador, de forma indirecta estamos favoreciendo a una mayor y mejor asimilación de los contenidos formativos, dado que se encuentran en un ambiente conocido y, por tanto, menos estresante.

Por todo ello, la formación In Company supone una de las grandes apuestas de las compañías en estos momentos, especialmente debido a la altísima demanda derivada de la necesidad de adquirir nuevas competencias digitales por parte de la mayoría de los trabajadores. Ese reciclaje formativo, que en otro tiempo era cosa de terceros, se ha demostrado más efectivo y rentable si se organiza de manera interna.

Claves para que la Formación In Company reporte el máximo resultado en la empresa

Por último, para que este tipo de formaciones reporte el máximo beneficio a la empresa, es esencial que la acción formativa reúna los siguientes requisitos:

  • Establecer objetivos al inicio de esta, a ser posible que estos sean de carácter cuantitativo, además de unas herramientas de evaluación, tanto durante la formación como a su finalización.
  • Planificación de forma correcta, teniendo en cuenta los picos de trabajo y las casuísticas de cada empresa.
  • Mantenimiento en el tiempo, fijar acciones para la consolidación de los resultados obtenidos y que, de esta forma, la acción formativa no se quede en algo puntual.
  • Asignación de mentores dentro de la organización, que sean los encargados de mantener los resultados logrados a largo plazo.

Global Lean participa en el I Barómetro de Productividad y Eficiencia de Adecco

Durante la mañana de ayer, tuvo lugar en el Espacio The Cube en Madrid, un encuentro organizado por Adecco donde presentó su primer Barómetro de productividad y efiencia.

La jornada se dividió en dos partes, en primer lugar hubo una breve presentación del Barómetro de la mano de Daniele Tramontín, director Comercial de Adecco y Francisco Javier Blasco de Luna, director Adecco institute; mientras que la segunda parte del evento estuvo enfocada en una mesa redonda donde participaron nuestro director General, Ricardo Catelli y Antonio Vilchez, director General de Zeleris.

A las empresas les preocupa el tema de la productividad, porque al final, de la productividad depende también el propio beneficio de las personas. El poder tener un modelo productivo, sostenible, resiliente, eso es lo que nos va a permitir competir.

señalo Francisco Javier Blasco de Luna

Uno de los datos más llamativos del informe es que casi 6 de cada 10 empresas parece que tiene una estrategia enfocada hacia la mejora de la productividad, para ser concretos, 58.78% empresas sobre 100.

Las empresas grandes de nuestro país son tan competitivas, tan productivas y tan innovadoras como las demás, esto es algo que ya sabemos y que tiene que ver con su tamaño. Las grandes empresas son más resilientes, con más capacidad de acceso a la financiación, invierten más en tecnología e innovación, tienen más capacidad de formación, etc. Sin embargo, el problema lo tenemos con la pyme y efectivamente el que tengamos ese porcentaje nos puede parecer positivo pero si lo comparas con la cantidad de miles de empresas que se quedan fuera de ese ámbito y de ese control de la productividad, esta cifra nos debería llevar a la reflexión.

En una economía como la nuestra donde hay aproximadamente 1.300.000 empresas, un importantísimo peso donde se juegan las decisiones es en las pyme, las microempresas.

Señalo Francisco Javier de Luna.

Como decíamos esta cifra debería llevarnos a reflexionar, por dos motivos. En primer lugar porque estamos por detrás de muchos países de la UE y en segundo lugar porque es necesario. No podemos jugar esta liga con la mayor parte del banquillo sin utilizar, que son las pymes, sobre todo sin medir la productividad. El director de Adecco Institute señalaba que para él, esto es un reto-país. Hace falta el apoyo y el asesoramiento hacia las pymes de nuestro país, éstas no pueden ir al azar ya que además son las que crean más empleo, estadistícamente la mayor parte del empleo está en las pequeñas y medianas empresas.

En este primer barómetro de Adecco se pretende tratar de ver cuáles son las claves en base a la productividad y la efiencia. Ya no sólo se trata de innovación y tecnología, hay que ir más allá y apoyar a las empresas en los procesos y la excelencia de estos.

La productividad tiene que ver con las personas y depende de la innovación y esta no la hacen las máquinas, la hacen las personas.

señalo Francisco Javier de Luna.

Como ya hemos mencionado, durante la segunda parte de la jornada tuvo lugar una mesa redonda donde se habló de la productividad y eficiencia de nuestras empresas. De la misma pudimos extraer algunas de las siguientes conclusiones:

  • Los procesos y la tecnología son manejados, gestionados y desarrollados por un grupo de personas que tiene que trabajar de manera cómoda y flexible. Además de tener que estar estructurados de manera adecuada.
  • Tiene que haber un equilibrio correcto y perfecto de las variables. Personas bien gestionadas con una ergonomía en el trabajo importante, organizadas de manera adecuada para atender proceso de calidad (procesos lean y eficientes) donde se use discriminadamente la tecnología.
  • Sólo 6 de cada 10 empresas según ha identificado el barómetro, llevan a cabo una medición exhaustiva y una protocolización de sus procesos core.
  • Perdemos el foco cuando tenemos muchos KPIS que luego nadie sabe interpretar o trasladar al negocio.
  • Es necesario ver de que manera hay que aplicar todo esto con los cambios organizaciones de hoy en día. Las organizaciones tradicionales nada tiene que ver con las organizaciones hibridas, ya no hay departamentos tan estancos y los procesos deben ordenarse y hacerse bien. Es momento de que las organizaciones hagan reflexiones.
  • Todas aquellas personas que entran en una empresa saben hacer muy bien su trabajo, sin embargo, nadie les ha formado para que sean empresarios. Hay muchas funciones y procesos dentro de una misma empresa , que propablemente con una externailización o acudiendo a una empresa externa puede aportar una escalabilidad que se desconoce.
  • La productividad es una consecuencia de la eficiencia. Soy productivo si hago una serie de cosas bien.
  • La pyme tiene cabida a competir siempre y cuando entienda la profesionalización, su principal problema radica ahí. Para ello están los puntos de formación y desarrollo que ayudaran a la retención del talento.
  • Hoy en día las pymes se ven como: ¿cuántas personas tienes o cuánto facturas?, a veces es más importante cuanto gana y cuanto valor genera para el entorno que cuanto factura.
  • Todavía hay quienes siguen pensando que la productividad es el gran enemigo de los trabajadores y que las empresas tienen una capacidad de absorción sin límites.
  • El entorno que vivimos nos obliga a adaptarnos continuamente a la demanda al consumidor , y esto lo debemos hacer con costes competitivos. Es aquí donde la eficiencia y productividad juegan un papel importante. Junto con todos los condicionantes de la productividad.
  • El concepto de eficiencia y mejora continua debe ser general.

Todos tenemos cabida y debemos competir con nuestras armas en el mercado. Tenemos que hacer de nuestra empresa, pyme o no, una gran empresa de generación de valor del mercado, a la propia empresa y a todos los stakeholder y personas que están dentro de ella. Si se logra hacer esto, por supuesto vamos a competir y a ser sostenibles en el tiempo.

señaló Ricardo Catelli.

Creo que la eficiencia y la productividad se consigue desarrollando capacidades. El refuerzo de la productividad proviene de la gran sensación de logro y confianza que una persona siente cuando hace algo con éxito.

señaló Ricardo Catelli, director de Global Lean

Si te interesa conocer el Barómetro al completo, puedes descargarlo aquí.

Global Lean participará en el I Barómetro Adecco Outsourcing sobre Productividad & Eficiencia

Global Lean estará presente y participará de la mano de su director, Ricardo Catelli, en el evento organizado por Adecco Outsourcing el próximo martes 10 de mayo, en el Espacio The Cube en Madrid.

En el mismo, se presentarán las principales conclusiones del I Barómetro Adecco Outsorucing sobre Productividad & Eficiencia. El evento tendrá un formato híbrido, se podrá asistir presencialmente o verlo en directo a través de Streaming.

El primer Barometro sobre productividad y eficiencia persigue el objetivo de potenciar una conciencia enfocada en la productividad y en la búsqueda continua de la eficiencia en aras de mejorar la competitividad de las empresas.

Desde una perspectiva de proveedor de servicios, entendemos la productividad y eficiencia como la base sobre la que construimos nuestra propuesta de valor; entender las dinámicas internas de un cliente para identificar y medir correctamente los procesos y finalmente eficientarlos requiere de un conocimiento experto y formación en metodología de mejora continua”.

señala Daniele Tramontin, director Comercial de Adecco Outsourcing.

Nuestro director Ricardo Catelli ha participado en este informe mediante un testimonio hablando sobre la productividad:

La productividad es el resultado de construir capacidades de manera anticipada, consiguiendo, la mejor versión de las personas, la mayor adaptación de los procesos y el uso “discriminado” de la tecnología.

señala Ricardo Catelli, director de Global Lean.

Si quieres conocer más en detalle este informe, puedes descargártelo de manera gratuita en el siguiente enlace.

A continuación compartimos la agenda del evento:

10.00h:

Apertura – Daniele Tramontin (Director Comercial de Adecco Outsourcing)

10.05 – 11.30h:

Mesa Redonda:

Moderdor: Daniele Tramontin

Con la participación de:

  • Sr. Antonio Vilvhez León- Director General Zeleris- telefónica Servicios Integrales de Distribución
  • Sr. Ricardo Catelli – Director General Global Lean
  • TBC- Mahou San Miguel

11.30h

Conclusiones y networking

Puedes hacer tu inscripción aquí.

La logística y el transporte se convierten en una de las principales palancas del mercado laboral español

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Según las últimas cifras del Ministerio de Inclusión, Seguridad Social y migraciones, los sectores de la logística y el transporte alcanzaron los 968.699 trabajadores afiliados a finales del primer trimestre de 2022, lo que supone un 4.6% más con respecto al año anterior, y la mejor cifra desde el año 2009.

Todo ello, pesar de un contexto particularmente desfavorable para el sector. La subida en los precios de la energía y el combustible provoco los paros de números empresas de transporte durante el pasado mes de marzo. A pesar de ello, este particular mes negro para el sector no ha impedido que el número de afiliaciones se haya visto incrementado en más de 6.600 trabajadores, consolidando a la logística y al transporte como una de las principales fuentes de creación de empleo en España, aportado aproximadamente el 4.85% de los casi 20 millones de afiliados que tenemos en nuestro país.

“Que la logística y el transporte hayan conseguido mejorar sus cifras a pesar de las circunstancias de los últimos meses, es solo un ejemplo más de la importancia del sector para la economía y el mercado laboral de nuestro país. Aunque el gran indicador, sin duda, fueron los meses de confinamiento y la consecuente parálisis de la actividad económica, cuando el sector fue esencial para el mantenimiento de otras actividades, preservando el suministro de bienes de primera necesidad o material sanitario”, señala Noelia Lázaro, directora de Marketing de Packlink.

En un informe presentado el pasado mes de marzo, el portal de empleo Infojobs, señalo que el sector de ‘Compras, logística y almacén’, se ha convertido en la segunda categoría con más vacantes de empleo en nuestro país, solo por detrás de “Comercial y ventas”. Una tendencia que desde la patronal de la logística UNO Logística certifican, señalando que el número de ofertas disponibles es ya similar al de sectores como la hostelería y el turismo, las dos palancas tradicionales del mercado laboral español. Durante los últimos meses, fuentes del sector han señalado que existe un déficit aproximado de 15.000 camioneros solo en nuestro país.

Pero el principal desafío para el sector de la logística y del transporte pasa, precisamente, por su transformación digital. De hecho, según datos del Observatorio Nacional de Tecnología y Sociedad, un organismo dependiente del Ministerio de Asuntos Económicos y Transformación Digital, el 19% de las empresas de transporte y almacenamiento ya utilizan el uso masivo de datos. De ahí que perfiles como analistas de datos o expertos en Business Intelligence generen cada vez más interés entre las compañías del sector.

Fuente: Logistica Profesional

La logística avisa de nuevos desabastecimientos

El confinamiento de cuatro semanas en Shanghái y la posibilidad de otro gran encierro en Pekín amenaza con darle la puntilla al sector de la logística, que va de sobresalto en sobresalto desde hace doce meses. Primero fue la crisis marítima de la segunda mitad de 2021, provocada por un exceso de demanda y un acaparamiento de barcos por parte de China, que multiplicó por cinco el precio de los fletes marítimos (el derecho para navegar) y duplicó el tiempo medio de recepción de la mercancía, de cuatro a ocho semanas. El segundo episodio se produjo con el encarecimiento en cadena del petróleo y de todas las materias primas, lo que ha obligado a los clientes a reducir sus pedidos y, por lo tanto, la mercancía a transportar.

El tercer episodio parte del encierro en Shanghái. “La imposición de nuevas restricciones en China supone una puntilla más para el sector de la logística y el transporte, especialmente para el transporte marítimo mundial”, recalca Francisco Aranda, presidente de la patronal logística UNO.

Anticipa que la paralización del tráfico de contenedores en Shanghai, ciudad que cuenta con el puerto con mayor actividad del mundo “tensionará aún más la cadena global de suministros y lastrará la competitividad de un sector esencial para las economías en el que cualquier cambio, por pequeño que sea, afecta a todos los eslabones de la cadena; y agudizará la inflación a la que nos venimos enfrentando desde hace ya meses”.

Aranda recalca que la crisis se prolongará durante todo 2022 y retoma la idea de reducir la dependencia logística de destinos lejanos y relocalizarla en zonas de proximidad.

Hacia otra cadena de suministro

Las empresas llevan meses replanificando operaciones continuamente para evitar el desabastecimiento. Por ello, consideramos urgente y necesario que el Gobierno impulse iniciativas que faciliten a fabricantes e industrias poder reubicarse en España para establecer otros puntos de fabricación en zonas más próximas a la demanda. La guerra entre Rusia y Ucrania y la paralización del tráfico de contenedores en China ha acelerado la transformación hacia una cadena de suministro más corta, más próxima al cliente final y que no esté basada básicamente en costes, sino en eficiencia y garantía de aprovisionamiento ante situaciones imprevistas”, recalca.

Aunque distintas patronales consultadas admiten que es todavía pronto para cuantificar el impacto que está teniendo en sus relaciones comerciales la abrupta reducción de la actividad en el puerto de Shanghái, lo cierto es que las primeras estimaciones no son optimistas. El principal puerto del mundo, que superó los 47 millones de contenedores movidos en 2021, y las fábricas de la ciudad de Shanghái, de las que depende en buena parte la producción mundial, se mantienen tensionadas. En los últimos días, empresas como Volkswagen ya han asegurado sentirse “gravemente afectadas”. Algo que ha provocado que se declaren “incapaces” de satisfacer la demanda actual.

Un vez más, malas noticias para el bolsillo de los consumidores, ya que a la ya galopante inflación en España, que roza el 10%, si esta situación de tensión se prolongara varias semanas, la consecuencia lógica será un nuevo repunte de precios.

Con el puerto operando al 25% de su capacidad, la situación amenaza con agravar los problemas en las cadenas de suministro que se generaron a raíz de la pandemia en 2020, y que todavía no han quedado del todo resueltos. A esto se suman las dificultades por las que también atraviesa el transporte por carretera en China, en especial ante un nuevo confinamiento en Pekín. De hecho, se estima que el número de camiones que están operando en Shanghái actualmente es un 20% inferior a lo registrado antes de la pandemia.

Fuente: Cinco Dias

Los 10 mitos falsos sobre la externalización

La externalización –u outsourcing—no es un fenómeno reciente ni una moda pasajera. En los últimos años, ha crecido de forma imparable y hoy se muestra como una excelente herramienta para dotar a las empresas de flexibilidad e incrementar su competitividad. Sin embargo, siguen existiendo mitos sobre ella que hacen que muchas empresas no se atrevan a dar el paso definitivo y no la consideren como una solución para sus problemas de productividad. Es preciso clarificar estos falsos mitos generadores de tabúes que dificultan la tarea al afrontar una iniciativa de externalización. 

  • Mito 1: Pérdida de know-how interno
  • Mito 2: Externalizar implica problemas sindicales
  • Mito 3: Pérdida de control del proceso
  • Mito 4: Disminución de la calidad
  • Mito 5: Empresa de externalización = ETT
  • Mito 6: Me arriesgo a tener más accidentes laborales
  • Mito 7: Pérdida de autonomía en las decisiones sobre el proceso externalizado
  • Mito 8: Pérdida de imagen de marca
  • Mito 9: La rotación de las empresas de externalización es muy alta
  • Mito 10: Me debo quedar con el personal que trabaja en mis instalaciones

Mito 1: Pérdida de know-how

Algunas empresas consideran que cuando un proceso resulta complicado o no se dispone de las competencias suficientes para realizarlo, la mejor solución es externalizarlo. Esta deducción es acertada; sin embargo, ello no implica que tenga que haber una desvinculación total en esa parte del negocio, sino todo lo contrario. La compañía que decide externalizar un proceso de negocio debe conocer sus detalles con el fin de poner los mecanismos de control adecuados sobre la gestión del proveedor que lo realice: conocer los resultados del proceso, cómo medirlo, controlarlo y valorar la contribución del proceso a los resultados de la empresa.

El éxito de un proceso de outsourcing depende de trabajar con un buen proveedor. Es imprescindible confiar en una empresa de externalización de calidad, con la experiencia, la formación y la capacidad adecuada para realizar el proceso, validando, si es preciso, sus credenciales con clientes actuales. Hay que establecer con ese socio una relación basada en una colaboración estrecha y permanente entre ambas empresas. Sólo así se lograrán los resultados esperados y se evitará la pérdida del know-how del proceso externalizado. Si el proveedor es adecuado, puede ser además una fuente recíproca de conocimiento, dado que su experiencia aportará a la empresa una metodología y control exhaustivo del proceso.

Mito 2: Externalizar implica problemas sindicales

La externalización implica un cambio en el modelo laboral de la empresa. Cuando ésta, y por ende sus sindicatos, definen cuáles son sus actividades críticas y las exigencias de competitividad del mercado actual, se sientan las bases para el perfecto entendimiento entre la empresa y sindicatos, pudiendo la externalización de procesos no estratégicos avanzar sin dificultades y sin generar conflictos. Además, en muchos casos, se procede a la subrogación de trabajadores, manteniendo las condiciones laborales de los mismos.

Mito 3: Pérdida de control del proceso

Un proceso eficaz de externalización requiere un indiscutible control estratégico sobre el mismo, a partir de un buen conocimiento de toda la cadena, que se debe establecer desde el inicio en el contrato entre cliente y proveedor. En él hay que definir el esquema de coordinación entre ambas compañías, los objetivos a lograr y las herramientas de reporting y seguimiento.

La empresa de externalización incorpora a las instalaciones del cliente un equipo de trabajo con estructura jerárquica (por mínima que sea) y su responsable será el único interlocutor con el cliente, así como el transmisor al equipo de las órdenes directas. De esta manera, se garantiza el control de los procesos externalizados.

Mito 4: Disminución de la calidad

La empresa de externalización asume los índices de calidad establecidos por el cliente, trabajando de acuerdo con los requerimientos establecidos por éste. Se deben firmar acuerdos de nivel de servicio (ANSs) y ligar la facturación del proveedor a índices productivos e indicadores de calidad del servicio, con penalizaciones y bonificaciones.

Mito 5: Empresa de externalización = ETT

Hay varios factores que diferencian las empresas de trabajo temporal de las empresas de externalización, entre ellos el valor añadido que éstas pueden aportar. La ETT provee trabajadores y únicamente se responsabiliza de ellos, no gestiona operativas ni el trabajo desarrollado, cobra por horas y sus trabajadores realizan trabajos que pueden estar realizando personas de la empresa. La empresa de externalización asume y se responsabiliza de los procesos y factura por unidad producida (facturación variable). Los trabajadores de la ETT trabajan bajo el convenio colectivo de la empresa para la que trabajan eventualmente y a ese coste hay que añadir el margen de la empresa de trabajo temporal. Una empresa de externalización suele disponer de un convenio colectivo propio, generalmente más competitivo y flexible.

Mito 6: Me arriesgo a tener más accidentes laborales

Existe la creencia de que la empresa de externalización no será tan exigente con las normas de Prevención de Riesgos Laborales como la propia empresa. Este es un factor clave a tener en cuenta en la selección de un proveedor de externalización. Se debe ser cuidadoso al analizar la propuesta de un proveedor, valorando no solo el coste del servicio, sino otros factores –particularmente los relativos al cumplimiento estricto de las normativas de seguridad e higiene laboral—que a medio/largo plazo puede ocasionar costes mayores.

Mito 7: Pérdida de autonomía en las decisiones sobre el proceso externalizado

La empresa que externaliza sigue siendo la dueña del proceso y de todas las decisiones importantes. Esto se consigue si se realiza un buen control y supervisión de este. La empresa de externalización puede proponer cambios en la operativa, pero la decisión final siempre quedará en manos del cliente. Con un buen proveedor de servicios, no solo se evitará la pérdida de autonomía, sino que además se dispondrá de mayor capacidad de reacción en el mercado ante cambios de la demanda.

Mito 8: Pérdida de imagen de marca

Durante mucho tiempo, las empresas consideraban que disponer de plantilla propia para realizar todos sus procesos potenciaba su marca. Sin embargo, ante la creciente complejidad y competencia actual en todos los sectores productivos, hay dos realidades que no ya pueden obviarse: 1. Una empresa no puede hacerlo todo bien, sino que tiene que centrar su esfuerzo en sus actividades realmente estratégicas; en aquello que nadie más sabe hacer mejor o más eficientemente. 2. Los clientes piden productos y servicios excelentes a un coste competitivo, y para esto es necesario que cada tramo de la cadena de valor esté ejecutado por verdaderos especialistas, lo que incrementa la satisfacción de los clientes y, por consiguiente, potencia la imagen de marca de la Compañía. Empresas con gran imagen de marca, como Coca-Cola, Nike o Dell, siguen las bases de Peter Drucker “Las empresas sólo tienen dos actividades estratégicas: Innovación y Marketing; el resto lo pueden subcontratar”.

Mito 9: La rotación en las empresas de externalización es muy alta

La gestión de los recursos humanos debe hacerse de forma cuidadosa y en colaboración muy estrecha con el Comité de Empresa. El salario debe tener una parte importante de bonus (retribución variable) alineados con las exigencias de los clientes, siendo el resultado final para el trabajador igual o superior que si toda la remuneración fuera fija.

Mito 10: Me debo quedar con el personal que trabaja en mis instalaciones

Cuando se externaliza una actividad, el personal que la desarrolla es de la empresa proveedora. Esto permite al cliente disponer de los recursos humanos estrictamente necesarios en cada momento, adaptándose día a día a la demanda real. La facturación en variable permite ajustar los costes a la actividad, aportando una gran flexibilidad a la empresa. En caso de finalizar el contrato o la relación con la empresa proveedora, el cliente no debe en ningún caso quedarse con el personal ni hacerse cargo de los pasivos de éste.

Así es el ciclo de Mejora Continua

El ciclo de Mejora Continua ayuda a cualquier empresa a mejorar el rendimiento de todas sus áreas a corto, medio y largo plazo. Ello se consigue con una planificación preventiva que evita la toma de acciones correctivas de manera esporádica cuando se presentan problemas técnicos o funcionales en sus cadenas de suministro. Por lo tanto, estar inmerso en un ciclo de Mejora Continua nos permite cuestionar y cambiar regularmente las prácticas y procesos que toda compañía ejecuta en su día a día. El objetivo es encontrar las soluciones justas y adecuadas que abran camino a una transformación sustentable y a una optimización industrial y corporativa que se traduzca en mayor y mejor volumen de negocio.

Ligar nuestra estrategia competitiva al ciclo de Mejora Continua supone enfocar los esfuerzos en producir transformaciones sustanciales todos los días, en aras de generar cambios sostenibles a largo plazo.  Es decir, que el ejercicio de realizar pequeñas mejoras diariamente nos facilitará el logro de nuestros objetivos como decíamos a corto, medio y largo plazo.

Al ciclo de Mejora Continua se le suele llamar también método Kaizen, cuya adopción tanto en las áreas de negocio operativas como en las organizacionales, permitirá a las empresas ganar progresivamente en desempeño y ser más y más competitivas.

Ciclo de Mejora Continua: Qué es y por qué aplicarla en mi empresa

El ciclo de Mejora Continua es un proceso sistemático que se practica de manera recurrente y que apunta a la supresión de actividades que no añaden valor en la cadena productiva de una empresa. Ello representa una tarea imprescindible para mejorar progresivamente la productividad de una organización.

El método Kaizen se ha convertido, por tanto, en un “must” dentro de las actividades cotidianas de millones de empresas en el mundo. Existen 3 motivos principales que mueven a estas organizaciones a poner en práctica esta metodología:

  • La ejecución de tareas pequeñas orientadas a la mejora de la empresa arroja mejores resultados que la puesta en marcha de grandes cambios repentinos y esporádicos.
  • Los grandes cambios se pueden realizar a través de pequeñas acciones, reduciendo el estrés, sensaciones de miedo, etc.
  • La práctica de estas pequeñas tareas todos los días, con el tiempo, se convierten en hábitos que producen resultados casi permanentes.

En definitiva, el ciclo de Mejora Continua es una filosofía que sugiere la auto superación mediante pequeñas acciones diarias que, quizá no generen un gran impacto al momento de ser ejecutadas, pero que con el tiempo ayudan a una empresa a alcanzar la excelencia.

PDCA: Una forma planificada de ciclo de mejora continua

Existe un modelo planificado y metódico que nos indica qué tareas debemos realizar para generar una transformación sustentable en la cadena productiva de nuestra empresa. El modelo de ciclo de Mejora Continua más potente y aplicado por las organizaciones actualmente es el círculo de Deming, más conocido como la metodología PDCA (siglas de las palabras en inglés “Plan”, “Do”, “Check”, “Act”).

La aplicación del PDCA se basa en 4 etapas (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar) que se llevan a cabo de manera secuencial. Además, se repiten con el propósito de garantizar la atención continua sobre la mejora de la calidad.

Para comprender mejor cómo funciona el círculo de Deming, creemos necesario exaltar 3 puntos claves:

  • Es una metodología de carácter cíclico. Una vez se aplica la última etapa, debemos regresar a la primera y repetir el ciclo.
  • Primero se realiza la planificación y su posterior ejecución, luego los resultados se verifican, y si estos son los esperados, se actúa haciendo mejoras o, pequeñas acciones correctivas para reiniciar el proceso. 
  • Cada tarea es revaluada periódicamente para establecer nuevas mejoras.

El hecho es que el ciclo PDCA hace posible que la empresa evalúe su propio modus operandi y lo optimice de ser necesario, por ejemplo, cuando se identifiquen nuevas oportunidades.

Las 4 etapas círculo de Deming

Ya mencionamos que el círculo o la rueda de Deming está integrada por 4 etapas que se aplican secuencialmente: Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar. Cada una de estas fases, además, está regida por algunas premisas que determinan el éxito del ciclo de Mejora Continuay que procedemos a explicar: 

  • Planificar (Plan)

La etapa de planificación se basa en identificar y comprender el problema (incluso la oportunidad), analizarla desde la raíz y desgranarla para posteriormente definir objetivos sólidos y con un enfoque realista. De hecho, deben establecerse las acciones y/o métodos que se van a aplicar pada alcanzarlos.

Es importante que, durante este proceso de planificación, participe un equipo de profesionales heterogéneo para así abordar cada aspecto desde diferentes perspectivas. De este modo, se podrá reducir la posibilidad de dejar escapar algún punto importante involucrado con el problema.  

  • Hacer (Do)

Se comienza con la ejecución de la planificación establecida. En el desarrollo de esta fase se guarda información importante acerca de los problemas que se presentan. Se hace así porque en demasiadas ocasiones lo que se planea sobre el papel no siempre se reproduce tal y como se pensó al momento de llevarlo a la práctica.

 Por eso y más, esta etapa se realiza en 2 pasos:

  1. Se hace una prueba piloto a pequeña escala con el propósito de evaluar la efectividad del método y hacer pequeñas acciones correctivas (de ser necesario).
  • Después se ejecuta el plan a gran escala, partiendo de las pruebas que se hicieron en el primer paso.
  • Verificar (Check)

Es la etapa más importante del ciclo de Mejora Continua. Se evalúan y se miden los resultados en relación con la planificación. En caso de que los resultados no se alineen con las expectativas corporativas, o simplemente no se consiga solucionar el problema, es necesario replantear las acciones a la mayor brevedad posible e identificar la causa de por qué no funcionó como se esperaba (para evitar o reducir el margen de errores).

No obstante, el equipo de trabajo en esta fase también puede detectar alguna problemática en el proyecto para luego tomar la decisión de reducir o eliminar los riesgos con el propósito de alcanzar la mejora continua.  

  • Actuar (Act)

Muchas empresas olvidan esta etapa, que es de muchísima importancia. Corresponde a la fase en la que se realizan acciones correctivas o de mejora al presentarse nuevas oportunidades, con el objetivo de que el círculo se repita efectivamente, sin dejar de ser fiel al plan original.

Conviene destacar que cada vez que el ciclo de Mejor Continua se repite, es posible establecer nuevos objetivos.

Por último y no menos importante, la rueda de Deming debe girar en torno a un proceso, y no varios procesos en torno a la rueda.  Por ello, lo idóneo es comenzar un ciclo para cada uno de los proyectos que el equipo de trabajo crea necesario.  

Conclusiones

Al fin y al cabo, el ciclo de Mejora Continua básicamenteestablece que la práctica de pequeñas acciones hace grandes empresas. Por ello, se aplica principalmente en la gestión de calidad y tiene como objetivo optimizar el desempeño de los productos, servicios y procesos que los conforman.

Partiendo de la filosofía de que siempre existe la posibilidad de mejorar, el método PDCA debería aplicarse a diario en nuestra organización, sea pyme (pequeña o mediana empresa) o un trasnacional.

¿Alguna vez te has planteado la importancia de la formación en el sector logístico?

El sector logístico ha experimentado un cambio notable en los últimos años. En alza durante la época de crisis, el perfil profesional para trabajar en logística es uno de los más demandados y de los que mejores expectativas de crecimiento y estabilidad presenta, por ello, las organizaciones suelen estar en búsqueda activa de candidatos.

A pesar del crecimiento del sector, éste sigue enfrentándose a numerosos retos, entre ellos el nivel de rotación empresarial, condicionado por la propia situación de un mercado en el cual la escasez de talento se ha convertido en un problema real.

El otro gran reto es el crecimiento, que viene de la mano del boom del mundo online y el comercio electrónico que hacen que la logística y la distribución genere nuevos empleos, y estos requieren nuevas habilidades. Por ello, las personas tienen la obligación de seguir desarrollando sus capacidades y habilidades para el negocio y necesitan formarse para cumplir con las expectativas que marca el nuevo mercado laboral. El 60% de las personas que se forman en el sector, consiguen trabajo en menos de 6 meses, y la formación es la base para trabajar en un centro logístico.

¿Cómo debe ser el perfil profesional de un operador logístico?

Los profesionales a cubrir una vacante en una empresa logística tiene que moverse en un campo en el que se realizan actividades de lo mas variopintas, y que van desde la gestión de stock y pedidos al abastecimiento y almacenamiento, pasando por la gestión administrativa, el control y el seguimiento de entregas.

Las responsabilidades dependerán del departamento y del puesto que ocupen, ya que a pesar de estar todos coordinados, cada uno asume sus competencias diferentes.

Lo que está claro, es que, para poder trabajar en este sector, deber ser una persona resolutiva, organizada y responsable. La capacidad de trabajar en equipo y la planificación también son cuestiones indispensables.

Algunos perfiles profesionales del sector de la logística requieren una formación muy específica, lo que dificulta su cobertura a pesar de la alta demanda (técnico de compras y aprovisionamiento, técnico de planificación de la producción, técnicos de comercio exterior, directores de logística, controllers…)

En Global Lean llevamos más de una década formando profesionales. Somos especialistas en la mejora de procesos de la cadena de suministros y contamos con una amplia gama de cursos para el desarrollo de las capacidades y habilidades de las personas y las organizaciones. Somos capaces de traducir las necesidades de los negocios en planes formativos adaptados.

Si estás interesado en cualquier tipo de formación, no dudes en contactarnos en [email protected] y te asesoraremos sin ningún tipo de compromiso.