Reclutamiento y selección de personal

Reclutamiento y selección

El reclutamiento y selección de personal es una de las funciones más importantes en la gestión de Recursos Humanos (RRHH). Sea una empresa que esté empezando a operar o que simplemente necesite cubrir alguna vacante, resulta fundamental seguir ciertas premisas que faciliten el proceso de elección de profesionales, cuyas competencias sean las más idóneas para ejercer las labores alusivas al cargo disponible. 

Disponer de un personal capacitado es clave para garantizar el rendimiento integral y optimizar el ciclo de mejora continua de nuestra empresa. Y es que por más que la tecnología avance y el mercado esté inmerso en un proceso evolutivo permanente, tener un capital humano sólido ayudará a nuestra compañía a ser más competitiva en un entorno que cada vez se torna más exigente y detallista.

Básicamente, estos son los motivos por los que debemos prestar muchísima atención al reclutamiento y selección de personal. Sin embargo, este proceso puede ser complejo, costoso y siempre estará propenso a errores, si ignoramos algunos aspectos fundamentales durante cada etapa del procedimiento. 

En Global Leal queremos por tanto ayudaros a reclutar y seleccionar buenos trabajadores/as para los puestos que deseéis cubrir.   

Reclutamiento y la selección de personal: Conceptos y diferencias

Antes de entrar en materia, es necesario precisar que el reclutamiento y la selección de personal abordan dos conceptos diferentes. Por supuesto, ambas actividades se retroalimentan y dependen uno de la otra para aumentar las posibilidades de éxito. Veamos en qué se diferencian:

  • Reclutamiento: Es la fase de evaluación  y  corresponde a la etapa inicial del procedimiento. No siempre demanda una acción planificada del departamento de Recursos Humanos porque muchas veces son los candidatos/as quienes recurren a las empresas en busca de empleo.
  • Selección de personal: Se refiere a un conjunto de acciones y tácticas que se llevan a cabo con el propósito de definir quiénes serán las personas que formarán parte de la empresa. Es una de las etapas finales del proceso y requiere de la coordinación con el área de RRHH.

Podemos decir que estas dos etapas forman parte de un procedimiento que tiene como objetivo la incorporación de talento humano dentro de la empresa. Además, para facilitar el proceso existen organizaciones que deciden optar por técnicas tradicionales durante ambas fases, mientras que otras recurren a soluciones más creativas. 

Técnicas tradicionales para reclutar y seleccionar personal

Como comentamos al inicio del post, el reclutamiento y la selección de personal puede ser un proceso complejo y que no está exento de errores. También podría salirnos caro por el  hecho de tener que pagar el costo de una mala contratación.  

Para evitar cometer fallos y aumentar las posibilidades de acertar en el proceso de elección, hay compañías que optan por aplicar las técnicas convencionales que abarcan cuatros pasos esenciales. Estos son: 

Análisis de los puestos a cubrir

El objetivo de analizar las vacantes disponibles dentro de la empresa es aclarar la naturaleza y función del puesto, así como determinar qué rol asume en el ciclo de mejora continua de la compañía y cuál es la influencia en el logro de las metas comerciales.

En esta primera fase de análisis debemos considerar tanto los puestos nuevos como los existentes que se deben cubrir. Conviene destacar que esta actividad también permite dilucidar los  requisitos necesarios para cubrir las vacantes que no solo involucran conocimientos y habilidades, sino también algunos rasgos de personalidad.

Reclutamiento

El reclutamiento no es más que la preselección de candidatos/as para los puestos. El papel de los reclutadores/as en este segundo paso es  generar un grupo de candidatos aspirantes que estén calificados para el cargo. Normalmente ponen en marcha varias acciones para encontrar los perfiles que se ajusten a las competencias que demandan las vacantes, como la publicación de ofertas laborales ya sea en sus sitios web o headhunters (empresas consultoras que localizan perfiles específicos). .

Un factor clave en esta etapa es transmitir el mensaje de forma clara y precisa. Por tanto, la oferta y los requisitos deben explicarse a detalle, además es necesario que la propuesta sea competitiva para atraer candidatos/as capacitados/as.

Como podéis ver, es un proceso muy tedioso y solo estamos hablando de puestos a cubrir. Contratar a un servicio outsourcing especializado en el reclutamiento y selección de trabajadores/a, como el que ofrecemos en  Global Leal os puede ayudar a ahorrar tiempo, dinero y garantizar buenos resultados.

Selección

Tal vez sea la actividad más importante del proceso de reclutamiento y la selección de personal porque os permitirá escoger a los/as aspirantes más calificados/as. Claro está, después de la aplicación de varios métodos como entrevistas, pruebas técnicas, juego de roles, pruebas psicométricas de contratación, verificación de referencias, etc.

Hay muchos elementos del proceso de selección que difieren de una empresa a otra. Pero en términos generales, incluye la clasificación inicial de currículums, entrevistas telefónicas, clasificación de currículums de nuevo, entrevistas personales y otras pruebas más.

Integración

La última etapa del proceso es la integración de la persona seleccionada a la empresa. Cuando un candidato/a ha sido elegido/a, es importante realizar algunas actividades para facilitar su recepción e incorporación en la compañía  y, por ende, en el equipo de trabajo al que será asignado/a.  Estos son nuestros consejos:

  • Redactar el contrato de trabajo: Hay que desarrollar el contrato según las habilidades y experiencia que requiere el puesto a cubrir, especificando condiciones de trabajo, beneficios, requisitos especiales, expectativas… Aseguraos  de que incluya toda la información necesaria.
  • Planificar y monitorear la entrada del empleado/a a la oficina: En un principio, acompaña al nuevo trabajador o trabajadora en el ejercicio de sus funciones y bríndale una guía de las políticas de la empresa. No olvidéis  presentar al empleado/a frente al equipo de trabajo y procurad garantizar una incorporación fluida.

Técnicas no convencionales para seleccionar personal creativo

Si los reclutadores/as sienten la necesidad de cambiar de dirección y optan por emplear técnicas de reclutamiento y selección de trabajadores/as no tradicionales, ¿qué tendrían que cambiar? Ciertamente nada desde el punto de vista cualitativo del proceso de selección de recursos.

Sin embargo, la implementación de soluciones innovadoras dentro del proceso de reclutamiento y la selección de personal, depende de la necesidad de la empresa de encontrar candidatos/as que tengan características particulares. O que destaquen por ciertos aspectos que difícilmente se pueden detectar en las entrevistas tradicionales. He aquí algunos ejemplos de técnicas no convencionales para seleccionar personal:

  • Participar en un concurso

Es una técnica que consiste en invitar a los candidatos/a a participar en un concurso y realizar un proyecto específico. Este recurso sirve para identificar personas capacitadas en el tema de interés o que cuenten con habilidades especiales para enfrentar desafíos difíciles.

  • Jugar

Que los candidatos formen parte de un juego tiene un propósito: encontrar a las personas con mayor motivación y con la actitud correcta para el cargo. Esta técnica fue aplicada por la cadena de hoteles Marriot, que puso a prueba a los candidatos/as con un videojuego en el que tuvieron que gestionar la cocina de un hotel virtual.

  • Resolver acertijos

Con este método se ponen a prueba las habilidades de los candidatos/as, a través de la resolución de un acertijo para comprobar si están aptos/as para el trabajo. Microsoft una vez  decidió deshacerse de la ola de currículums que le llegaban diariamente, mediante la publicación de un anuncio dirigido a programadores en el que los/las aspirantes tenían  que llamar a un número cifrado.

  • Hidden Recruiting (o Reclutamiento oculto)

Consiste en una técnica de contratación en la que los reclutadores/as evalúan el trabajo de los candidatos/as para cubrir el cargo, pero como agentes incognitos. Esto puede suponer ciertas ventajas para los/las aspirantes como realizar sus operaciones sin sentir la presión de que los/las están evaluando.

Conclusiones

Las transformaciones que se suscitan en el entorno empresarial han obligado a las organizaciones a ser más meticulosas durante el proceso de reclutamiento y la selección de personal, en aras de conseguir trabajadores/as competentes, resilientes y productivos. Y es que los/las aspirantes que aglutinan estas características  tienen mayor capacidad de resolver desafíos, adaptarse a los cambios y ayudar a mejorar el rendimiento integral de las empresas.

De cada uno de estos puntos reside la importancia de establecer un proceso de reclutamiento y elección de trabajadores/as bien definido. Pero ¿Cómo determinar si es mejor adoptar técnicas tradicionales o avanzar hacia soluciones más creativas? Debemos considerar factores como el entorno de la compañía, las herramientas tecnológicas que faciliten el procedimiento, así como el tiempo y los recursos económicos disponibles.

Por tanto, llevar a cabo este procedimiento eficazmente requiere trazar un plan estratégico que permita elegir y contratar al personal adecuado. Sin embargo, el desarrollo de esta planificación podría demandar el conocimiento de una empresa  especializada en la materia,  como Global Lean que pone a vuestra entera disposición su servicio outsourcing con el cual os hará la vida más fácil al momento de querer incorporar talento humano en vuestra empresa.

La importancia de una buena gestión visual

buena gestion visual

La gestión visual es una herramienta que ayuda con la estandarización de procesos y políticas, mediante distintos medios de comunicación atractivos a la vista y simples de entender.

Consiste en que, con tan solo un vistazo, tengas toda la información que necesarias para resolver tu duda, ya sea un dónde, cómo, cuánto, qué, quién…

Para realizar una buena gestión visual en una empresa, existen varios métodos y herramientas que te facilitarán su implementación. Aplicando está filosofía se favorece la eficiencia en los procesos de organización, mediante códigos de colores y formatos visuales.

¿Qué persigue la gestión visual?

La Gestión Visual de un proceso o de un puesto de trabajo pretende que cualquier persona pueda interpretar rápidamente el estado en el que se encuentra el trabajo, o el puesto, respecto a lo planificado (áreas más cargadas, procesos más cargados, estado de los trabajos en curso,). La gestión visual implica:

  • Eliminar lo que no se necesita
  • Clasificar y ordenar: un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio
  • Puestos de trabajo limpios y con estándares de limpieza claros y definidos
  • Estados de los procesos visibles de una forma rápida y sencilla
  • Situaciones fuera de lo previsto rápidamente identificadas y gestionadas
  • Eficiencia y progreso también visibles rápidamente
  • Entorno de trabajo seguro

Beneficios de una buena gestión visual

A continuación, detallamos algunos de los beneficios de contar con una buena gestión visual:

  • Reduces la pérdida de tiempo
  • Reaccionas de manera más rápida ante problemas
  • Procesos estandarizados
  • Registro de roles
  • Medir avances y mejoras
  • Detectar fallos
  • No te quedarás sin stock
  • Evitar posibles accidentes
  • Analizar resultados
  • Garantizar que se cumplan las políticas
  • Mejorar la comunicación entre departamentos y áreas
Beneficios gestion visual

TIPS para lograr una gestión visual de éxito

  • La información debe ser clara y concisa
  • Debe estar a la vista de cualquiera
  • Mostrar actividades preventivas y correctivas
  • Aclarar dudas
  • Brindar información de utilidad
  • Llevar un registro de los resultados obtenidos gracias a dichos visuales de información
  • Orientar a todo el personal a trabajar bajo un mismo esquema
  • Crear visuales llamativas
  • Mantener actualizada la información

La gestión visual, ¿es aplicable en todos los ámbitos de la empresa?

Si uno se para a pensar dónde se pueden aplicar técnicas de gestión visual, se da cuenta enseguida de que es posible en cualquier ámbito de la empresa. Tanto en los procesos de negocio como de soporte, a nivel macro y micro, esta técnica ayuda a comunicar mejor. En consecuencia, permite trabajar con una mayor eficiencia.

Cada persona puede usar estas técnicas para conseguir mejores resultados allá donde se lo proponga. Desde una hoja de cálculo, aplicando códigos de colores, hasta en un proceso complejo que requiere un análisis más en profundidad para aplicar técnicas de gestión visual para ser más eficiente.

Algunas herramientas para la gestión visual

Global Lean cuenta con un área llamado GLShop donde podrás encontrar una amplia gama de productos prácticos pensados en soporte de la mejora de los procesos productivos y la competitividad de las distintas áreas.

Muchos de estos productos guardan una relación directa con la gestión visual y puedes encontrar desde:

Herramientas gestion visual

La formación in company y la gestión del conocimiento

Formacion in company y gestion conocimiento

Sin duda alguna el cambio en los negocios ha llegado de forma gradual, al igual que la forma de competir, si pensamos que la industria como tal no tiene más de cien años de vida. Esta revolución está basada, según el gran maestro de management moderno Peter Drucker, en cinco verdades bien definidas:

  1. La información voló
  2. El Alcance geográfico de las empresas y clientes estalló
  3. Los supuestos demográficos más básicos se derrumbaron
  4. Los clientes avanzaron y tomaron el control de las empresas
  5. Las paredes que definían las partes internas y externas de una empresa cayeron

Hoy la expansión de Internet y la velocidad con que nos permitimos comunicarnos, salvando las distancias, hace que la información tenga una disponibilidad inmediata.  Drucker “concluyo” en este punto: La verdadera esencia y poder está en proyectar, interpretar y traducir enormes cantidades de información en acción.  Esto es lo que hoy por hoy llamamos conocimiento.

La base es, “Saber qué es lo que se sabe” para poder hacer un inventario de competencias que nos llevara a la aplicación del saber. La formación, es factor determinante en la diferenciación en valor de nuestros sistemas y debe convertirse en un decálogo empresarial, tanto desde la visión de la estrategia empresarial como en el fortalecimiento de sus integrantes.

Los datos, deben transformarse en información y la información en conocimiento, pero contando que el conocimiento debe estar y radicar en la empresa  y no en los individuos, fomentando el desarrollo de una cultura empresarial sana y transformando esta en un valor para el desarrollo de nuestras actividades. Sin formación adaptada, no existe una empresa competitiva.

Es por esto que hoy en día la formación pasa por el desarrollo de actividades que satisfagan las necesidades reales de la empresa, basada en planteamientos que conecten y se identifiquen con ella, donde de manera inmediata podamos transformar la información en aplicabilidad y que este conocimiento se quede en nuestra empresa y forme parte de la cultura de ella.

Debemos descubrir y fundar en cada intervención de formación “adaptada” in company un nuevo entorno de trabajo, una nueva manera de hacer las cosas que añadan valor y que estén alimentadas de nuestras buenas prácticas internas. En este entorno moderno más que una formación flexible, lo que debemos desarrollar es un sistema que genere aptitudes y competencias que sean aplicadas de forma inmediata.

la formacion in company y la gestion del conocimiento

Formacion In Company, con carácter diferenciador

Es por esto que, desde Global Lean, promuevo un tipo de formación in company con un carácter diferenciador, que no tenga como ventaja la flexibilidad del lugar de impartición y el coste, sino que promueva la aplicabilidad del conocimiento y su inmediatez.  Que promueva la cultura empresarial, que defina de manera correcta y anticipada la necesidad real, que evalué al individuo y a su conjunto, que se dirija a reingenierías de procesos que den resultados inmediatos, que promuevan la transferencia del conocimiento y que hagan de este un bien tangible común. En la mayoría de los casos la formación in company es como intentar retener agua entre las manos, por un momento lo logras, pero cuanto más tiempo pase, menos aguas pueden retener.

Para el desarrollo de una formación incompany que promueva la cultura empresarial, que añada información, que tenga aplicabilidad, que promueva la transversalidad de la organización, que sirva como foco de innovación;  debemos optar por organismos que nos solo sean formativos, sino que tengan un carácter especialista en el área en el que detectemos la necesidad una vez hecha nuestro inventario de competencias, que tenga un talante innovador y de desarrollo en su línea de actuación, que estén enfocados al profesional y la  empresa, que pueda ayudar no solo a formar sino a acompañar al grupo formado en cualquier necesidad de que se presente tras haber recibido la formación, que sean capaz, por la experiencia, de medir las soluciones aportadas y lo más importante “que sepa implantar lo que está transmitiendo”.

Formación In Company y gestión del conocimiento: pasos a seguir

  1. Adecuar y estudiar la necesidad de la empresa en cuanto a la formación requerida
  2. Evaluar “in situ” el objetivo y ámbito de la formación.
  3. Diseñar y desarrollar el temario a la medida.
  4. Adaptar los ejercicios del desarrollo a la realidad (datos de la empresa) que tiene la empresa.
  5. Ejecutar el desarrollo, integrando el conocimiento del día a día.
  6. Hacer de la formación un foro participativo que permita la transferencia del conocimiento y la transversalidad de la información
  7. Integrar a clientes y proveedores internos de los procesos afectados por la formación,  para poder promover la relación entre diferentes procesos sean primarios o auxiliares.
  8. Redactar al final de la formación, junto a los integrantes del equipo de la empresa un informe que muestre las oportunidades detectadas durante el desarrollo.
  9. Presentar estas oportunidades ante los responsables de las areas sensibles a los desarrollos identificados.

Fuente:

La gestión por procesos, estrategia clave en la cadena de suministro

La palabra “proceso” viene del latín “processus” que significa avance y progreso. No podemos avanzar si no sabemos a donde vamos (estrategia empresarial) y no podemos progresar si no conocemos nuestras necesidades y capacidades (desarrollo organizacional y estructural).

Podemos notar en el dibujo anterior que la nueva orientación estratégica nos lleva a evaluar primero al cliente, luego a los procesos y por ultimo al producto siendo este el “final feliz” (calidad total) de haber evaluado la necesidad del cliente de manera correcta y haber establecido procesos coherentes relacionados con la necesidad.

Partiremos del concepto que proceso “es el conjunto de actividades interrelacionadas que realizan la transformación de una serie de inputs en los outputs deseados por el cliente (sean bienes o servicios) y marcados por las especificaciones intrínsecas a él, con la finalidad de añadir valor”.

Gestión por procesos: tipos de organizaciones

El modelo estructural moderno; basado en la evolución de todos los conceptos del management moderno desde Taylor, pasando por la reingeniería de procesos y terminando por la influencia de la calidad total; se basa en conseguir ofrecer al cliente el producto o servicio con los máximos atributos de valor: calidad, costo y rapidez. Por esto debemos pensar que nuestra estrategia tiene que estar basada en conseguir el movimiento horizontal de nuestra oferta en dirección hacia su utilizador, el cliente o consumidor final.

La organización “horizontalse visualiza como un conjunto de flujos que de forma interrelacionada consiguen el producto y/o servicio final, buscando la suma positiva de todos los estadios por los cuales pase el producto o servicio.

La organización “vertical” se visualiza como una agregación jerárquica de suma cero, funcional, autónoma e independiente. La descripción gráfica de la organización vertical es el organigrama.

La magia de la horizontalidad, esta en entender la cadena como un conjunto de procesos que se relacionan entre si asumiendo roles consecutivos de cliente-proveedor, pactando entre si las especificaciones del servicio y teniendo que llegar únicamente al acuerdo que es el costo de ese proceso. Esto evita  sin duda alguna las luchas internas de poder y permite poner todo el esfuerzo en satisfacer a cliente interno o externo, reforzando  la teoría de la necesidad de un ”director de orquesta” que apoye; dirigiendo, armonizando y apoyando a todos los procesos. La clave esta en dirigir las acciones en sentido de la demanda. Es el nacimiento en la organización de un Supply Chain Manager.

En nuestra actualidad empresarial son más las empresas que enfocan su organización hacia las funciones que hacia los procesos, perdiendo la visión horizontal, extraviando la mirada en pro de la satisfacción del cliente. Esto crea estructuras jerárquicas funcionales y nos hace perder una de las actividades principales del mando “facilitar la gestión del proceso” y activar el mecanismo de desarrollo del conocimiento.

Otro de los grandes problemas está relacionado a que el nivel de servicio que exige el mercado actual se riñe fuertemente con la estructura de costes que podemos soportar en la cadena. Para esto, la gestión por procesos debe ser estratégicamente pasar la frontera operativa hacia  el diseño de nuestro sistema de análisis y control de costes Evaluando que nos añade o merma rentabilidad y competitividad en la cadena. El Activity Based Costing (ABC), está estrechamente ligado al sistema organizativo de procesos, ya que una estructura funcional no podrá tener definidos sus costes en horinzotalidad perdiendo el horizonte de los costes de las actividades primarias, estratégicas y secundarias. Sin conocer nuestros procesos, medirlos y controlarlos nos será imposible saber cuales son aquellos que refuerzan nuestras armas competitivas.

Adoptar un modelo de gestión por procesos en la Cadena de Suministro

Para poder adoptar un modelo de organización donde le demos una visión horizontal a nuestra cadena basado en procesos, debemos tenerlos bien definidos a través de una mapa de procesos.

Una correcta implantación debe seguir como mínimo los siguientes pasos:

  • Para comenzar bien debemos implicar a toda la organización en este diseño creando un grupo interfuncional de personas expertas en los sistemas internos. Recuerden que como muestra la Fig. 3. si queremos jerarquizar nuestro mapa de procesos estamos olvidando que estos atraviesan horizontalmente a las funciones.
  • Definido el grupo debemos crear el mapa de procesos, identificando, clasificando y determinado las necesidades de cada uno de los procesos que identificamos. Es importante recalcar que si no tenemos experiencia en gestión de procesos, debemos separar la cadena hasta un nivel que los procesos sean controlables y manejables a la hora de implantar las mejoras en la empresa. Tengamos presente que un proceso tiene consecuencias sobre los resultados y que este estará influenciado por muchas actividades.
  • Debemos determinar las necesidades de los procesos, sus actividades y como los gestionaré, ósea debemos saber que necesito para cumplir con las especificaciones que hemos determinando y cuantas veces realizare esta operación.  Para determinar las necesidades debo evaluar las maquinarias, los materiales a consumir durante la operación de ese proceso, la mano obra involucrada y los métodos de gestión a utilizar.  Preguntarnos el que, el como, el cuando, el cuanto y el donde. Sin embargo si no aplicamos la medida (indicadores de gestión) de ese proceso jamás podremos verificar como lo estamos haciendo con respecto a lo diseñado estratégicamente y jamás aplicaremos correctivos a ese procesos o grupo de procesos. Aquí debemos de elegir acorde a las especificaciones un grupo de indicadores de cada proceso.
  • Evaluar cuales son los procesos primarios y estratégicos para actuar primero sobre ellos y luego evaluar los secundarios. También debemos tomar en cuenta que nos solo existen los procesos directos de la cadena, que además de los procesos operacionales u operativos, que son aquellos que entran en contacto físico con el producto y/o servicio que se entrega al cliente externo. Por ejemplo: Aprovisionamiento- Producción- almacenaje- Transporte, etc., existen:
    • Procesos de apoyo: Aquellos que contribuyen o complementan a los procesos productivos.
    • Procesos de gestión: Aquellos que soportan y facilitan los procesos productivos y de apoyo.  Por ejemplo: mantenimiento preventivo.
    • Procesos externos: Cuando su resultado es un producto y/o servicio que percibe directamente el cliente externo.  Por ejemplo: atención al cliente.
  • Diseñar los sistemas de mejora de procesos resultado de los datos obtenidos en los indicadores y actuar en consecuencia sobre los procesos claves. Aquí verificaremos siempre cuales son los procesos que tienen mayor repercusión en la consecución de nuestro objetivo final.
  • Planificar un sistema de implantación cuidando y mimando la manera de gestionar el cambio: Con integración multifuncional, con información fluida y transparente, no evaluando la cantidad de información sino buscando la practicidad y aplicabilidad del conocimiento interno. Actuando con transparencia y claridad reduciremos resistencia interna a los cambios de las personas y de la propia compañía.  Generar cultura identificando la misión, visión y valores internos y sin perder de vista la formación,  ayudara al existo de la implantación del sistema de gestión por procesos.

Que obtendremos de esta implantación de gestión por procesos

De seguro los resultados obtenidos serán contundentes y percibidos sin duda alguna por nuestros clientes, ya que se traducen en un nivel se servicio mas alto. Pero de seguro que la cuenta de explotación acompañara con la misma alegría que nuestros clientes la consecución de los objetivos del presupuesto.

La gestión por proceso nos permite también aplicar sistemas de mejora continua, ya que la organización como sus integrantes saben en que punto se encuentran, conocen los objetivos de su proceso y disponen  de los resultados de sus indicadores motivándolos a seguir analizando y mejorando sus procesos o su sub-procesos. No olvidemos que mientras mas grande sea nuestra organización mas fácil y gratificante será el poder implantar la gestión por procesos… Esta nos habrá permitido tener objetivos claros globales y parciales, transformando lo subjetivo de la cadena en objetividad pura y dura.

Queda claro que haber implantado este sistema ha conseguido la implicación de la Dirección General, factor indispensable y que arroja como resultado la participación de todas las esferas desicionales de nuestra compañía-

La mejora continua, el trabajo en equipo y la claridad de la posición de cada componente en su proceso, son algunas de las variables que mejoran al gestionar por procesos.

Les invito a intentarlo, seguro que habrá una transformación en la percepción y realidad de la orientación de servicio de nuestra empresa.

Fuente:

Excelencia empresarial: gestión estratégica y operativa

Cada día aceptamos con más pragmatismo la situación que atraviesa España en los últimos años, alejando la palabra “crisis” de nuestros argumentos y acercándola a la realidad de que vivimos un cambio global que afecta la estrategia, y a la gestión de nuestros negocios. Para poder gestionar la empresa en un entorno turbulento de cambios muy veloces debemos analizar los “paradigmas” empresariales que nos hacen pivotar sobre “slogans” carentes de sostenibilidad empresarial.

Estos paradigmas han condicionado y regido las decisiones empresariales en la actualidad generando una crisis de aplicación, donde la teoría que está basada en gran cantidad de información a la mano de todos, pero sin capacidad de aplicación y adaptación, ha llevado a las empresas a cometer errores estratégicos que le impiden hoy en día competir de manera sostenible.

Para comprender la profundidad de este concepto podemos mencionar a Peter Drucker quien aseguró que:

“Desde mediados de los años setenta, lo que conocíamos sobre administración ya no nos sirve. En el futuro inmediato, los gerentes tendrán que ser capaces de olvidar lo que hacían, tan rápido como aprenden las cosas nuevas que tienen que hacer”

La nueva dirección tiene el reto de adaptarse al entorno con más velocidad de lo que este es capaz de cambiar, generando atracción y seducción en el mercado. En fin, satisfacer al consumidor final quien es quien manda y dirige actualmente todas las empresas del mundo.

Durante décadas el trabajo de las empresas se ha regido por el enfoque tradicional de Dirección basado en la planificación, organización, mando y control. La planificación evoluciona de la revisión del pasado a la estrategia de futuro, la innovación como factor de adaptación constante a las nuevas situaciones. La organización emerge de estructuras jerárquicas a las estructuras planas y flexibles integrando la visión, los valores y la cultura, como los factores principales. El mando pasa del enfoque vertical al empowerment y la función de control se aleja de la jefatura para dar paso autocontrol con el compromiso como factor relevante.

Excelencia empresarial: paradigmas

Según Senge existen 9 paradigmas a analizar para que la adaptación de nuestra empresa y sus operaciones se alienen con los cambios del entorno utilizando al máximo su capacidad. Capacidad que no se refiere a las maquinarias sino a producir con la integración de las personas en el ámbito de la innovación.  La base del cambio paradigmático se puede resumir en:

  1. El entorno: que pasa de estable a turbulento, donde la capacidad de comprenderlo y adaptarlo a nuestra empresa es pieza fundamental de la supervivencia. En el entorno es donde se encuentran las mayores oportunidades del mercado
  2. La gestión: que pasa de ser menos operativa a diferenciase por su carácter estratégico
  3. La dirección: Fundamentada en el liderazgo
  4. Los RRHH: El compromiso y el empowerment: la capacidad y facultad de desarrollar
  5. Los objetivos: Personas satisfechas, realizan procesos de calidad, procesos de calidad fidelizan al cliente, clientes fieles permiten a las empresas ser rentables y tener accionistas satisfechos
  6. La estrategia: Cooperación e integración
  7. La estructura Organizativa:  Por procesos
  8. La competitividad: basada en la innovación
  9. La tecnología: Mejora continúa

Estrategia de competitividad

Otro punto para resaltar son sin duda algunos conceptos que parecen ser utilizados como “una prenda de moda” y no como herramientas adaptables a nuestra estrategia de competitividad:

  • En el mundo empresarial actual hay que reducir los costes como sea
    • Si nuestra empresa tiene basada su competitividad en la innovación, la búsqueda a toda costa de la reducción de costes puede violar el principio de toda acción de innovación que es la capacidad de respuesta.  Esto no quiere decir que los costes operativos no sean un factor de suma importancia, pero sin duda hoy por hoy y en muchos negocios es un factor que debe acompañar a la capacidad de respuesta y a la ampliación de los servicios implicados en el mismo producto.
    • La búsqueda de la reducción de coste como herramienta única de competitividad puede ser un error, tenemos que analizar la deslocalización y la situación actual del mercado global con materias primas volátiles, tipo de cambio comprometidos, salarios de países emergentes con aumentos de hasta el 3% anual.
  • Tengo clara mi estrategia, es única e inamovible
    • EL mercado maneja variables que anteriormente no manejaba como la innovación, la incertidumbre de la demanda, las economías de escala, la aparición de nuevos segmentos, el cambio de las necesidades del consumidor, etc.  Por esto plantearse una única Cadena de suministro podría ser erróneo ya que un mismo producto en dos canales diferentes pueden ser innovador para el primero y funcional para el segundo (véase los canales on-line).  Para esto tenemos que adaptar nuestras cadenas a los segmentos, a los canales y a los clientes de cada canal:  estrategias de suministro adaptadas a múltiples situaciones de mercado.
    • Lo realmente estratégico es saber aplicar sinergias en los procesos de las múltiples cadenas.
  • El principal objetivo de mis inversiones es la flexibilidad
    • Sin duda que la flexibilidad es esencial para reaccionar a los cambios, pero lo que tenemos que preguntarnos es que es flexibilidad para nuestra empresa en cada segmento, canal y cliente., como puedo medirla y que grado de flexibilidad me permite los costes.
    • La flexibilidad debe buscar el compromiso entre el riesgo y el coste.
    • La flexibilidad se debe implantar en:
      • El sistema global: lead time, nivel de servicio, producto ampliado,
      • En los procesos: Recursos adaptados a las necesidades de manera veloz.  Véase la capacidad algunos operadores logísticos de reaccionar en menos de 24 horas a desequilibrios de la demanda de 500%.
      • En el producto:  Modularidad
  • La tecnología no me aporta valor suficiente
    • Sin tecnología no hay competitividad, existe una relación entre la madurez del negocio, la infraestructura de la TIC y el rendimiento de la cadena de suministros.
  • El futuro pasa por la cooperación a todos los niveles
    • Si bien es cierto que debemos competir con cadenas completas es muy importante saber donde esta la frontera de la competitividad y de la cooperación. –hasta donde debo compartir para no perder la esencia de mi negocio.
  • No puedo competir sin deslocalizarme, es imposible luchar contra los países emergentes
    • Quizás la magia sea estar lo más cerca de la demanda con la mayor flexibilidad que me permitan mis costes integrales.
  • La situación es tan mal que mucho hago con mantenerme
    • A río revuelto ganancia de pescadores y mal de mucho consuelo de tontos.  Entender el mercado y sus oportunidades adaptándonos con velocidad a ellos nos dará el espacio necesario para poder competir con sostenibilidad.

Conclusión excelencia empresarial

Analicemos el entorno, entendamos al consumidor, flexibilicemos nuestras cadenas hasta donde el coste nos los permita, adaptemos la tecnología a los procesos y formemos a nuestras personas para que puedan aplicar de manera independiente estos cambios sobre nuestras empresas. Con esto seguro que podremos decir que nuestra empresa está destinada al éxito en cualquier situación de mercado.

Fuente:

 

El Comité Nacional del Transporte por Carretera (CNTC) rechaza el último borrador de la Ley de la Cadena del Transporte

transporte

Las asociaciones de transporte que conforman el Comité Nacional del Transporte por Carretera (CNTChan rechazado el borrador propuesto por el Ministerio de Transportes, Movilidad y Agenda Urbana al considerar que supone un paso atrás en los términos que se habían negociado hasta la fecha entre los representantes ministeriales y del CNTC.

Aunque las negociaciones habían trascurrido por buen puerto, con el Gobierno respondiendo con más o menos acierto a las demandas del sector transporte, encarnadas en las peticiones del CNTC, el borrador de la futura Ley de la Cadena del Transporte presentado por parte del Ministerio de Transportes ha recibido una respuesta desfavorable por parte del Comité Nacional al entender que no se avanza en ciertos términos y que incluso supone un paso atrás respecto a los términos que se habían establecido en las negociaciones.

Por este motivo, el CNTC comunicará su rechazo a este borrador presentado por el Ministerio de Transportes, Movilidad y Agenda Urbana, solicitando al órgano gubernamental que se lleve a cabo una redacción alternativa del texto que sí contenga los principios básicos y medidas que se han venido negociando en las últimas semanas y que desde el sector del transporte de mercancías por carretera se han defendido como fundamentales para mejorar la compleja situación de la actividad, agravada por la invasión rusa de Ucrania y el aumento sin control del precio del combustible.

En este sentido, el CNTC ha comunicado que no va a aceptar la redacción de la Ley de la Cadena del Transporte si el texto permite al Gobierno justificar el cumplimiento formal de todos sus compromisos con el transporte, pero sin que exista una manera real de aplicar la normativa en la práctica para mejorar las condiciones del sector. A partir de este punto, desde el Comité Nacional esperan una postura rectificada por parte de los representantes del Ministerio y del Gobierno.

Fuente: Transporte al día

Te contamos los mitos sobre la formación e-learning

La enseñanza online o formación e-learning tiene cada vez un peso más significativo en el mercado. Durante estos últimos años y tras la pandemia se ha extendido muchísimo como un método educativo muy eficaz y adaptado a los nuevos tiempos y las nuevas necesidades. Sin embargo, aún existen muchas ideas erróneas de como funciona un aula virtual o cómo se desarrolla este tipo de enseñanza.

En este artículo queremos romper con algunos de los falsos mitos que hay sobre la formación e-learning y a la vez reflexionar sobre la metodología de aprendizaje online.

¿Qué es la formación e-learning?

La formación online, también llamada formación e-Learning o teleformación, se trata del proceso de enseñanza-aprendizaje llevado a cabo a través de Internet, en el que existe una clara separación física entre profesor-alumno y entre los propios alumnos, pero la comunicación entre ellos es constante y continuada.

En esta modalidad, el alumno es el centro de la formación y de todo el proceso, haciéndose necesaria una autogestión del aprendizaje. En la formación e-learning la figura del tutor/a online y de los compañeros/as cobran mucha importancia para lograr los aprendizajes pretendidos.

Mitos sobre la formación e-learning

Mito 1: lleva mucho trabajo pasar el contenido de un aula presencial a un aula online

A menudo se piensa que crear un curso online se basa en digitalizar el contenido que tenemos de la enseñanza presencial o tradicional. Y claro, como ese contenido no está pensado para el mundo virtual, hay que invertir tiempo y trabajo en adaptarlo.

La realidad es bien distinta. Con una buena planificación y definiendo claramente los objetivos del curso online, podrás ir creando los contenidos con una visión más enfocada a un aula virtual directamente. Y, además, en plena era digital, existen muchísimas herramientas encargadas de trasladar tu contenido a un material dinámico, visual e interactivo; lo cual te facilitará muchísimo la tarea.

Mito 2: la calidad del curso online es inferior a la de los cursos presenciales

La formación online no es ni mejor ni peor que la formación presencial. De hecho, pueden ser igual de buenas o igual de malas.

Para que una formación sea de calidad debe cumplir con una serie de criterios y condiciones. Material didáctico adecuado y un/a docente con unas cualidades y capacidades específicas para ello. Y esto es exactamente igual en la formación presencial y en la formación online. Sin embargo, alguna vez te has planteado alguna de estas cuestiones:

¿El mero hecho de asistir a un aula significa que el curso va a ser bueno y de calidad?

En alguno de los cursos presenciales que has realizado, ¿has tenido la sensación de haber perdido el dinero o el tiempo?

Mito 3: Tienes que ser experto/a en tecnología

En absoluto. No necesitas entender de programación, ni de informática, ni de marketing digital para comenzar a impartir tu contenido de forma online. Hoy en día existen multitud de plataformas que se encargan de este trabajo por ti.

Mito 4: No tendré compañeros con los que compartir la experiencia

Es cierto que la sensación de soledad es una de las principales barreras a las que tienen que enfrentarse las personas que estudian online, pero los programas ofrecen cada vez más trabajos prácticos en equipo. Además, las plataformas virtuales disponen de diversas herramientas (foros, chat, mensajería…) para facilitar la comunicación entre compañeros.

Mito 5: el e-learning es muy impersonal

El hecho de que no estemos en una clase física y que no tengamos a los alumnos delante, no significa que no exista la comunicación con ellos. En los cursos online los estudiantes pueden contactar con los tutores de diferentes formas: email, videoconferencia, mensajería instantánea, etc.

Vivimos en medio de una revolución de las comunicaciones con herramientas que no sólo hacen posible una interacción rápida y directa, sino que, además, seguramente terminen siendo un trato más personalizado del que reciben en un aula tradicional de universidad donde al profesor se le hace imposible hablar con los 100 alumnos que tiene en frente.

Mito 6: la formación e-learning es más fácil y no requiere tanto tiempo de dedicación

En primer lugar, no podemos afirmar que la formación online es más fácil o difícil. Todo dependerá del curso, la duración, el cumplimiento de posibles requisitos, etc. En este aspecto, no hay diferencias significativas con respecto a la formación presencial.

Pero la formación e-learning nos ofrece una gran ventaja que es el ahorro de tiempo al no tener que desplazarte a un lugar físico. Sin embargo, eso no quiere decir que tengas que dedicarle menos tiempo al aprendizaje. Como hemos visto, realizar un curso online significa leer, indagar, investigar, participar, realizar prácticas y evaluaciones… y para poder hacerlo vas a tener que dedicarle el tiempo que sea necesario.

Mito 7: no tendré un horario fijo

No por ser una formación online significa que no puedas tener un horario fijo. Una de las ventajas del estudio online es la flexibilidad. La formación e-learning nos ofrece la posibilidad de estudiar cuando queramos y desde cualquier lugar, pero esto puede ser un arma de doble filo si no mantenemos una cierta disciplina de estudio.

Por eso, es importante planificar las horas que se van a dedicar a estudio, fijar unos objetivos diarios o semanales y hacer un seguimiento para no caer en la pereza y la falta de motivación.

Mito 8: las empresas no valoran igual a candidatos que tienen un título online

Todos coinciden en señalar que en la actualidad esta situación apenas se produce. Lo que las empresas quieren ver es que el trabajador está formado en una serie de tareas, con independencia de cómo hayan conseguido dicha formación.

Entonces… formación e-learning, ¿sí o no?

Como habrás podido comprobar, la formación e-learning no es mejor ni peor que la formación presencial. La elección de una u otra no debería hacerse por la modalidad, sino teniendo en cuenta tus características personales y laborales.

Lo que ha quedado claro es que los cursos online ofrecen una serie de ventajas y esto es importante si eres una persona que trabaja y que quiere seguir formándose.

Ventajas de la formación e-learning

  • Sin barreras espacio-temporales. Con la formación online, puedes realizar un curso desde casa o el lugar de trabajo, no importa si tienes que viajar o cambiar de residencia. Tampoco importa que tengas un horario laboral complicado porque los contenidos están disponibles todos los días a cualquier hora.
  • El alumno es el centro del aprendizaje. El alumno es el verdadero protagonista en todo el proceso de enseñanza-aprendizaje, participando de manera activa en la construcción, desarrollo y/o actualización de sus conocimientos.
  • El tutor o la tutora es un pilar fundamental. El profesional que está al cargo de la acción formativa guía el proceso de enseñanza-aprendizaje de cada uno de los alumnos orientando, ayudando, facilitando y acompañando los aprendizajes de todo el proceso formativo.
  • Comunicación constante. Las plataformas e-learning, es decir, el campus o el aula virtual, tienen una serie de herramientas que permiten que haya una comunicación constante entre tutor-alumno y entre los propios alumnos. Esta comunicación puede ser síncrona (en tiempo real) a través de chat, videoconferencia, etc., y asíncrona (diferida en el tiempo) mediante el correo electrónico, los foros, mensajería, etc.

Fuente:

Alianza entre Global Lean e Innocv Solutions para la creación de un Mapa Tecnológico en las empresas

Servicio del Mapa Tecnológico GL e Innocv Solutions

Es muy habitual que, tanto por la presión de trabajo del día a día como por tener una única perspectiva interna de lo que ocurre en nuestros negocios, la evolución de los procesos y la transformación digital queden en un segundo plano.

Global Lean e Innocv Solutions fortalecen su alianza para la definición de una estrategia tecnológica en las empresas que ponga en valor y alinee los objetivos de negocio con las tendencias de mercado y las tecnologías. Gracias a esta alianza, que permite aunar una larga y profunda experiencia en el análisis de procesos logísticos, tecnológicos y organizativos, las empresas podrán definir su Mapa Tecnológico o Roadmap Digital.

“En un entorno tan cambiante como el que estamos viviendo, ir de la mano de las nuevas tecnologías es fundamental para garantizar el éxito de nuestros proyectos avanzando a un ritmo adecuado”, afirman Ricardo Catelli, director general de Global Lean y José Morales, director general de Innocv Solutions.

La propuesta tiene un recorrido que ofrece una análisis detallado de la situación actual, un benchmark del sector y la priorización de iniciativas tanto a nivel logístico como de Transofrmación Digital que ayuden a estas empresas a alcanzar el siguiente nivel. Éste se refiere a la creación de valor, que se traducidirá en la combinación de:

  • Optimización y efiencia
  • Rentabilidad y reducción de costes
  • Nuevas fuentes de ingressos
  • Competitividad
  • Excelencia Operacional

Beneficios de contar con un Mapa Tecnológico en tu empresa

Finalmente, en cuanto a los beneficios que el cliente obtendrá, estos se resumirián en los siguientes puntos:

  • Visibilidad e integración tecnológica óptima.
  • Simplificación y agilidad de procesos.
  • Ahorro de sobrecostes tecnológicos.
  • Flexibilidad funcional tecnológica.
  • Disminución de errores y reprocesos.
  • Mayor robustez y confiabilidad de la información.
  • Mayor velocidad y respuesta en la toma de decisiones.

El nuevo reto directivo: de la Tecnología  de la Información a la Sociedad del conocimiento

El nuevo reto directivo Tencologia VS Sociedad de la información

No podemos poner en duda que la sociedad en general y la empresa en particular ha cambiado. El paso de la era agrícola a la era industrial introdujo cambios radicales en los estilos de dirección y organización de las empresas.  Hoy estamos frente a un nuevo cambio, que tiene dos componentes claras y marcadas, “las tecnologías de la informacion y comunicación” (TIC) y la “sociedad del conocimiento“.

Como concepto sociológico las TIC representan la inmediatez de poder obtener todo tipo informacion transmitiendo, almacenando, difundiendo y procesando mediante la informática. Como concepto tecnológico, ha ayudado a la empresa moderna a construir cada día nuevas armas de competencia a través de maquinarias, técnicas y mejoras de software y hardware en pro de los procesos.  La instrumentación tecnológica es una prioridad de comunicación actual marcando la diferencia entre el desarrollo y quien esta en “vías de”.  Sin duda, las TIC han llevado a la sociedad, a la empresa y los directivos a tener que cambiar sus hábitos y costumbres de manera acelerada.

En el mundo empresarial y motivado por el desarrollo de las TIC’s todos tenemos acceso y posibilidades a las misma armas de competencia, en cuanto a productos, servicios y tecnología, determinando que la información es hoy por hoy un bien de consumo.

Entonces nos preguntamos ¿que marcará la diferencia en la empresa del siglo XXI?

Sin duda el desarrollo del talento y la aplicabilidad del conocimiento.

Diferenciar información y conocimiento es el paso inicial para lograr el éxito,  ya que información es estar al corriente de hechos, situaciónes y conocer su caracterización. El conocimiento es aquello que nos permitirá decir y actuar de manera correcta incluso cuando tengamos que improvisar. El conocimiento esta basado en la informacion, la abundancia no asegura un buen uso de ella.

La posición del individuo en la sociedad y en la empresa cada vez se vera mas determinada por los conocimientos que haya sabido adquirir en el océano de la informacion y de su grado de aplicabilidad. La sociedad del futuro debe saber invertir para crear un intercambio de aprendizaje y enseñanza, una sociedad del conocimiento.

Peter Drucker, lo predijo en sus innumerables afirmaciones sobre el management moderno “está en marcha una revolución de los conceptos”. La empresa y sus directivos sin duda alguna se ven involucrados en este concepto, ya que deben crear nuevas estrategias que organicen y desarrollen el talento en búsqueda de la ventaja competitiva sostenible, cambiando su visión de gestión financiera tangible a la administracion del capital intelectual, que son sus nuevos activos. “La esencia de la Gerencia es hacer el conocimiento productivo”.

Para que la información se convierta en conocimiento debemos crear estrategias que asienten la cultura y promuevan el  “Kaizen” (mejora continua) del capital intelectual.

Sociedad del conocimiento VS la tecnologia de la información

El nuevo reto directivo: Sociedad del conocimiento

El reto del directivo moderno se basa en posicionar la empresa en los mejores estándares tecnológicos, en utilizar la comunicación como fuente de integración de la cadena de suministros de productos y servicios, pero sin duda es llevar sus mediciones hacia los activos intangibles.  Formar, comunicar e informar no basta se necesita aplicar el conocimiento desarrollando el talento, modificando los estilos de dirección y enfocando nuestros esfuerzos en crear y mantener  activos de competencia: El capital humano

Artur Andersen ha creado una formula para sintetizar el concepto de conocimiento en organización, K=(P+I)*s.

Donde K es el conocimiento organizativo, P la capacidad de las personas para, interpretar, entender y utilizar la informacion , I la Informacion en si, y  s la capacidad de compartir conocimiento existente en la organización. Donde se muestra que la capacidad de compartir, transmitir e interpretar  la informacion es la fuente de conocimiento.

Fuente:

Herramientas Lean para mejorar la competitividad de la cadena de suministro, sigue el orden correcto

Sociedad de la información

Hoy en día podemos escuchar el término “Lean” de forma constante, sin que en muchos casos sepamos bien cual es su ámbito de utilización y como nos puede ayudar a mejorar nuestra competitividad.  Por ello, lo primero que hay que hacer es conocer el significado de la palabra “Lean”. “Lean” es un término de origen anglosajón, con varios significados en función de si se utiliza como verbo, adjetivo o sustantivo. Pero si lo englobamos en el contexto empresarial y como sustantivo, la traducción literal es  “sin grasa”. Esta traducción en un primer momento nos dejará algo fríos, por lo que vamos a adaptar el significado “Lean” al Sistema Operativo, que es el primer entorno donde se utiliza. Si realizamos dicha adaptación, “Lean” significa hacer más con menos (menos esfuerzo, menos estrés de las personas, menos equipo, menos espacio, menos recursos y en menos tiempo).

“Lean” no es una ecuación matemática ni una fórmula química: “Lean” es una filosofía de Administración de la Operación de una compañía. Es tener equipos motivados, flexibles y que están resolviendo continuamente problemas.

Ricardo Catelli, director de Global Lean

La filosofía Lean se resume en la “sentencia” de Taiichi Ono (considerado “Padre” de muchos de esto conceptos), que dijo: “Todo lo que estamos haciendo es observar el tiempo total; a partir de que el cliente coloca la orden hasta el momento que recibimos el efectivo. Y lo que hacemos es reducir ese tiempo mediante la eliminación de todos los desperdicios que no agregan valor”.

Lean son herramientas, Lean es metodología y Lean es Cultura.  Puedo implantar herramientas,  debo tener la metodología y tengo que arraigar la cultura.  Realmente la aplicación de herramientas es una necesidad que nos ayudara a mejorar los procesos de la cadena de valor, su utilización dependerá del proceso que estamos intentando mejorar y de la necesidad de mejora que tengamos. 

¿Sabías que Lean tiene por lo menos 25 herramienta que te pueden ayudar a mejorar tu competitividad?

Lean tiene una colección de herramientas. Entendiendo cuales son y para que nos sirven, será un buen comienzo para que puedas entrar en la dimensión de la eficiencia y eficacia que se consigue mediante el Lean Management. Lo interesante de estas herramientas es que se pueden usar por separado, por supuesto si integramos estas herramientas en una metodología definida mejores resultados obtendrás y mejor se mantendrán en el tiempo.

División de herramientas LEAN

Las Herramientas las podemos segmentar en:  básicas, estratégicas, de flujo , de calidad y de mejora continua:

  • Las básicas que conforman los cimientos: VSM, 5S, Estandarización, Nivelación de cargas (Heijunka).
  • Estratégicas: Hoshin Kanri, Gemba ( Real place), Kaikaku, Assessment, Cuadro de mando integral.
  • Herramientas de Flujo: ABC Cross, Fabricación en células, flujo continuo , pull, Supply Chain management, Just in time,  Kanban, Smed, Taktime.
  • Calidad: Andon, Poka Yoke, gestión Visual, Jidoka, Amfe, OEE.
  • Mejora continua: Isikawa, A3-Kaizen, PDCA, Matriz Coste-Impacto, Diagramas de Pareto, % porque’s, QCD.

En las herramientas básicas y con una potencia muy importante tenemos la estandarización, y es el primer paso. Mientras más tiempo paso descubriendo y aprendiendo en este mundo de la gestión de la cadena de suministro, más me doy cuenta que la mejor forma de trasmitir una manera de actuar es incentivando la parte visual de las personas y además tomando el tiempo suficiente para crear y comunicar la forma y manera como se quiere que hagan las cosas.  Y que esta forma y manera sea el producto de un desarrollo hecho y validado por quien trabaja con el proceso. A esta mejora manera de hacer las cosas se le llama “estándar”.

Debemos cambiar esos largos y tediosos procedimientos que fueron redactados por la dirección, validados por calidad, firmados por los certificadores y guardados en un cajón de la mesa. Si quieres asegurar la calidad creándola no te olvides de usar la estandarización como herramienta de trabajo.

Las 5S, no es cuestión de orden y limpieza, es una cuestión de preparar y mantener el terreno de juego. La estrategia de las 5S, porque es una estrategia,  nos va a permitir conseguir una respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación; la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el trabajo Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estándares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración de procedimientos es un punto que las 5S nos permitirá, además de   hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo, reduciendo los tiempos de espera y búsqueda. Si quieres asegurar los espacios de trabajo eficiente y adaptados a la mejora continua no te olvides de usar las 5S.

Los resultados exitosos, son buscados por todos, encontrados por algunos, pero pocos son los que logran mantener estos resultados en el tiempo.  Sin las dos herramienta anteriores es imposible poder aplicar mejora continua en nuestra cadena de suministro de manera exitosa.

Una vez implantadas esta dos herramienta debemos tener claro el VSM, Mapa del flujo de valor. Identificando el producto o servicio a analizar, definiendo el alcance del proceso, dibujando el flujo de valor, identificando los desperdicios, proyectando la situación o mapa futuro e implementando un plan de acción de mejora lograremos establecer una metodología clara y concisa enfocada al mejora y al Cliente.  Estas mejoras estarán basadas en la utilización de herramientas. Las de flujo para aumentar la velocidad y reducir los tiempos totales, las de calidad para hacerlo bien a la primera y reducir los costes de la no calidad, las de mejora continua para mantener vivo el sistema y adaptado a las necesidades, sin olvidar que antes de aplicar todas estas herramientas  debemos tener clara nuestra estrategia de competitividad aplicando las herramientas de alineamiento estratégico.

Una ultima cosa, no olvidemos la importancia de la observación en el lugar donde suceden las cosas: el Gemba Walk.  El Gemba walk rompe con las tradicionales reuniones maratónicas y normalmente improductivas que normalmente se alejan de las soluciones reales y entran en el espacio de soluciones “cómodas”.

Conclusión

El uso de herramienta Lean para la mejora de tu cadena de suministros, mas que una opción es una obligación.  No te olvides que además de la herramientas, tienes que implantar una metodología de análisis y hacer que se genere un habito de mejora en la cultura empresarial.

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