Formación a medida ideal para empresas

El desarrollo o mejora de productos y servicios en las empresas son la diferencia entre crecer o estancarse en el mercado. Este proceso de mejora continua en la oferta de servicios se conoce como innovación, muchas empresas conscientes de ello, dedican parte de sus recursos a estos procesos.

La responsabilidad de las organizaciones de sumarse al auge tecnológico, les permite diversificar y mejorar los productos y servicios que le ofrece a sus clientes, independientemente del sector al que se dediquen.

Esta mezcla de innovación y tecnología ha derivado en nuevos métodos de formación para los profesionales: las plataformas de eLearning. La formación en línea, apoyada en metodologías de enseñanza más dinámicas, ofrece a las profesionales herramientas para adquirir nuevos conocimientos y desarrollar nuevas competencias.

La formación eLearning ofrece diversas ventajas para los profesionales y para las empresas. La comodidad, flexibilidad de horario y el ahorro en desplazamiento son atractivas para las organizaciones, al contar con personal enfocado en adquirir nuevo conocimiento y no preocupados por el tiempo que involucra asistir a lecciones, reagendar agendas de reuniones o reprogramar las tareas relacionadas con su puesto laboral. El alumno tiene la facilidad de completar sus cursos en el plazo que considere conveniente y que no altera sus responsabilidades diarias, motivándolo a completar su educación, incluso en tiempo ocioso como en traslados en autobús, metro o vuelos.  

Los requisitos de una plataforma eLearning

Con los nuevos modelos de enseñanza en línea, cabe destacar los elementos o características que deben cumplir las plataformas eLearning para facilitar la comprensión, la motivación y la aprobación de los cursos en un tiempo óptimo.

Dos factores para tomar muy en cuenta en la plataforma, sea esta para empresas o para alumnos particulares, son la accesibilidad y la usabilidad.

La accesibilidad y usabilidad responden a la simplicidad para utilizar un dispositivo, herramienta o software. Por ejemplo, se debe considerar qué tan sencillo es para un nuevo usuario inscribirse en la plataforma, y también qué tan intuitivo es el avance entre secciones o qué tan rápido es posible encontar la información en el sitio.

Actualmente, todas las plataformas deben ofrecerle al estudiante la posibilidad de completar su curso en diferentes dispositivos y no solo en el ordenador, por lo que el desarrollo debe contemplar el uso en móvil o tablet para facilidad y accesibilidad del usuario.

En el caso de la empresa, estas dos características se dirigen al trabajo del encargado de crear el contenido, ordenarlo, evaluarlo, probarlo y darle de alta en la plataforma para que esté a disposición de los usuarios. La empresa debe mantener el control de la herramienta, con la posibilidad de modificarla o cambiar el contenido de forma precisa y sencilla para adaptarse a las necesidades de los alumnos.

Los elementos gráficos y multimedia deben complementarse para apoyar el proceso de aprendizaje. La cantidad de información que se despliega en pantalla debe ser la suficiente para que la lectura sea sencilla, sin saturar de información al usuario, y para lograrlo con éxito se toman en cuenta elementos como fotografías, ilustraciones, infografías y videos. Estos elementos guían el proceso de captación de mensajes y datos de una forma más amigable para el estudiante. Los videos, por ejemplo, permiten que las personas vean y escuchen la información, aumentando las posibilidades de retención del conocimiento.

Las pruebas y evaluaciones dentro de la plataforma muestran el avance y certifican el entendimiento de los cursos. Las plataformas eLearning permiten crear diferentes dinámicas para evaluar si el estudiante está comprendiendo la información: se puede trabajar con pruebas de selección única, preguntas de verdadero o falso, participación en foros e interacción con otros estudiantes; estas y otras herramientas posibilitan medir el nivel de aprendizaje.

Si el estudiante no aprueba, deberá retomar la materia, garantizando que pueda avanzar en el curso hasta contestar correctamente las evaluaciones. Este sistema de calificación permite que el estudiante retome rápidamente la materia que no comprendió, sin tener que esperar meses para realizar de nuevo un curso, como es el caso de la formación tradicional presencial.

En las plataformas eLearning, es esencial comprobar el respaldo de expertos para facilitar el proceso de aprendizaje de los estudiantes. Los cursos deben estar respaldados por profesionales y entidades que crean el programa de estudio y que imparten la materia, personas profesionales certificadas en lo que se desea enseñar. Es responsabilidad del estudiante y de las empresas que contratan un curso, revisar quién creo el contenido y qué título se entrega al finalizar.

El acompañamiento durante el proceso garantiza que el estudiante adquiera los conocimientos necesarios. La plataforma debe incluir canales de comunicación entre alumnos y tutores para la resolución de dudas y preguntas durante el proceso de aprendizaje.

La falta de apoyo profesional no debe convertirse en una razón para que el estudiante no pueda completar la formación. Cuanto más especializado sea el programa de estudio, mayor el grado de acompañamiento, por lo que las empresas que comercializan los cursos deben hacer un balance entre complejidad de la materia y disponibilidad de profesionales que apoyen la formación. Cabe destacar que los cursos más generales y menos exigentes no siempre cuentan con este apoyo al considerarse innecesario, este aspecto se valora caso a caso para asignar o no recurso humano de apoyo.

Las herramientas con las que cuenta una plataforma de eLearning son creadas con el objetivo de que el proceso se complete con la menor cantidad de personas involucradas, por lo que las nuevas plataformas deben ser tan automatizadas como sea posible. Esto se contempla desde la inscripción, pago y creación de usuario hasta el momento de recibir un título o certificado.

El apoyo en foros de debates con otros alumnos, chats de resolución de dudas o tutorías y que el alumno puede enviar pruebas por medio de la plataforma, crean un ambiente más automatizado, sin necesidad de salir de la plataforma para completar tareas. El alumno debe ser capaz de completar todo el ciclo en la plataforma por sí solo, sin estar consultando manuales de uso, solicitando soporte vía correo o llamando a una oficina para cumplir sus objetivos de formación.

Formación adaptada a cada organización

Los responsables de la formación de los colaboradores de la organización deben estar conscientes de todas las ventajas y características mencionadas en este texto, para sacar el máximo provecho en este tipo de solución en la formación de personal.

Las herramientas eLearning abren la puerta para la reducción de costos, aumento de la capacidad y competencias del recurso humano, y un mejor aprovechamiento del tiempo.

La flexibilidad de horarios y contar con una ubicación virtual de formación, le permiten a las empresas capacitar a sus empleados sin importar el cuándo ni el dónde. Es una gran oportunidad para empresas con operación en distintas ubicaciones, dentro de España o a nivel internacional, para capacitar equipos en diferentes oficinas, países, e incluso en diferentes idiomas de manera simultánea y sin los costos de traslados, sin la contratación de expertos que tengan que visitar cada una de las oficinas y garantizando la formación dentro de la organización con un mismo estándar.

Es momento de contemplar la formación por medio de plataformas eLearning como alternativa a la formación presencial para facilitar procesos y apoyar a aquellas empresas que no pueden costear la formación tradicional para un gran número de empleados en diferentes oficinas.

Siempre tomando en cuenta la elección de una plataforma que cumpla los requisitos básicos, que detalle quién certifica el conocimiento que se imparte en la herramienta y que tenga el respaldo y acompañamiento de profesionales en la materia.

Abrimos el proceso de inscripciones para el AULA del X Foro Tecnológico en Logistics & Automation Madrid 2022

Por X año consecutivo, Easyfairs cuenta con Global Lean para organizar el Foro Tecnológico dentro de la feria de Logistics & Automation, que se celebrará los próximos días 26 y 27 de octubre, en el Recinto Ferial de IFEMA en Madrid.

En esta ocasión, nuestro Foro Tecnológico duplicará su espacio contando con 400m2 de exposición, compuestos por un AULA para la transferencia del conocimiento y una Zona DEMO para mostrar las última tendencias en tecnología al alcance de todos.

Consolidado como el evento líder del sector logístico, Logistics & Automation, crea un espacio de networking para clientes, proveedores y socios, respondiendo a las nuevas demandas y las crecientes tendencias del mercado. La pasada edición, fue todo un éxito, logrando reunir a más de 9.000 visitantes, 163 empresas expositoras y más de 22.000 interacciones comerciales. Además, en esta última edición se aumento el ratio de visitantes/expositores en un 6% y la media de leads por expositor en un 24%.

NUEVO ESPACIO EN LOGISTICS & AUTOMATION: TRANSPORT & DELIVERY

Además, este año hay una novedades. La edición de 2022 de Logistics & Automation Madrid contará con una nueva marca, Transport & Delivery bajo la que se agruparán operadores logísticos, empresas de transporte por carretera, ferroviario y maritimo, couriers, última milla y software para el transporte.

Dentro de este espacio habrá una sala de networking y un espacio expositivo adaptado, todo aderezado con debates de líderes del sector sobre la situación actual.

CONOCE EL PROGRAMA DEL AULA AL COMPLETO E INSCRÍBETE PARA RESERVAR TU PLAZA

Miércoles 26 octubre

11.00 – 12.00h Mesa Redonda: Management: la transformación de los nuevos roles. Empresas: Exotec, Adecco, Synergie y Global Lean

12.10 – 12.40h Ponencia: Puntos claves de valoración para el éxito de La logística en el comercio electrónico. Ricardo Catelli, Global Lean

12.45 – 13.15h Ponencia: Logística inteligente para entornos VUCA. Casos de éxito. Adela Ruiz, ITI

13.20 – 13.40h Ponencia: Digital Transformation: jumping on the moving train. Joel Montoy, AQUILES SOLUTIONS

13.45 – 14.15h Ponencia: Skypod. Casos de éxito en España de la tecnología nº1 para el picking de unidades. Federico Peiró, EXOTEC

16.00 – 16.30h Ponencia: Como reforzar la resiliencia de la supply chain. Alejandro Lobo y David Arteaga, Global Lean & Mediapost

16.40 – 17.10h Ponencia: Sostenibilidad en la Cadena de Suministro como Ventaja Competitiva. Pilar Hernández, Toolsgroup

17.15 – 17.45h Ponencia: La transformación de la automatización intralogística gracias a las soluciones flexibles y escalables. Robótica, inteligencia artificial y AMRs en centros logísticos. Rubén Aparicio, ABB

Jueves 27 octubre

10.20 – 10.50h Ponencia: Las 3 Claves para tener una CS Resiliente: Casos de éxito de fabricante y posventa. Pilar Hernández, Toolsgroup

11.00 – 12.00h Mesa Redonda: La gestión de riesgos en el transporte. Empresas: RALOG, DELCOM y Global Lean

12.15 – 12.45h Ponencia: La Minería de Procesos en la Cadena de Suministro. Álvaro Sánchez, Innocv Solutions

13.00 – 13.30h Ponencia: Retos de futuro bajo la perspectiva Lean Six Sigma. Jose María Berganza, Global Lean

13.40 – 14.10h Ponencia: Seguir el ritmo de la tecnología vía Hard & Soft Skills: El reto actual para los profesionales de SC. Miquel Serracanta, Solutions & Decisions

16.00 – 16.30h Ponencia: Automatización e Integración entre soluciones SGA, Ecommerce y ERP como clave de éxito. Pablo Miranda, AS Software Group

16.40 – 17.00h Ponencia: IA, ¿realidad o ficción? Javier Di Deco, PiperLab

Registros

Te recordamos que el acceso al AULA tiene un aforo limitado, por tanto, es necesario que realices tu registro previamente para poder acceder a las ponencias. Puedes realizarlo en el siguiente enlace: https://forms.gle/nyQnyd7bwGVtZPrZ8

La importancia del Mapa Tecnológico

La Transformación Digital de las empresas ha sido y está siendo desde hace unos años un factor clave tanto para el crecimiento como para la reducción de costes, no solo en un medio-largo plazo, sino incluso en un corto plazo.

Esta presión por implementar nuevas herramientas que nos permitan automatizar, simplificar u optimizar determinados procesos dentro de nuestros negocios implica una toma de decisiones rápida, muchas veces sin tener el conocimiento suficiente, sin haber analizado en detalle cada una de las opciones que nos ofrece el mercado (o al menos las que más se adaptarían a nuestros requerimientos) o, simplemente, sin haber tenido en cuenta el posible alcance de un proyecto de transformación digital en las diferentes áreas y en el tiempo.

Por todas estas circunstancias y muchas otras nos podemos encontrar las siguientes situaciones:

  • Dudas y problemas a la hora de tomar decisiones sobre cuáles son los primeros pasos que debemos dar para comenzar esa Transformación Digital
    • ¿A quién debemos involucrar?
    • ¿Qué repercusiones pueden llegar a tener nuestras decisiones?
    • ¿Cuáles son las herramientas más adecuadas?
    • ¿Cuánto nos va a costar?
    • ¿Está realmente justificada la inversión? ¿Cuál será el retorno de esta inversión?
    • ¿Cómo afectará esto a los trabajadores?
    • ¿Qué riesgos nos vamos a encontrar al implantar un nuevo sistema?
    • ¿Qué procesos o áreas debemos priorizar?
    • ¿Qué están haciendo nuestros competidores?
    • ¿A dónde queremos llegar y cómo lo vamos a hacer? (Roadmap)
  • Ya hemos dado los primeros pasos y tenemos algunas herramientas implementadas
    • ¿Debemos seguir implementando herramientas del mismo desarrollador?
    • ¿Cómo de integrables son las opciones que tenemos?
    • ¿Cuáles son los siguientes pasos para continuar nuestra Transformación Digital? ¿Cuáles son los verdaderos pain points?
    • ¿Nos interesa abordar las soluciones rápidas o las claves del negocio, aunque nos lleve más tiempo?
    • ¿Han sido correctos los primeros pasos dados?
    • ¿Debemos mantener el itinerario de cambio que planificamos inicialmente o debemos actualizarlo? (Roadmap)
    • ¿Se van a extender mucho más los costes?
  • Tenemos ya casi todas nuestras áreas y procesos digitalizados, pero…
    • ¿Nos hemos dejado algún área o proceso clave?
    • ¿Cómo podemos centralizar toda la información?
    • ¿Qué podemos hacer con toda la información que tenemos?
    • ¿Tenemos que tener todos acceso a toda la información?
    • ¿Les estará funcionando mejor a nuestros competidores su estrategia?
    • ¿Podemos ya descansar tranquilos porque tenemos el trabajo hecho?
    • ¿Cómo podemos analizar si los resultados han supuesto una mejora significativa?
    • ¿Debemos actualizar nuestros KPI de negocio?

De una forma muy sintetizada estas podrían ser las situaciones en las que nos podemos encontrar y algunas de las preguntas que pueden estar rondando por nuestras cabezas. Por ello, es muy importante tener muy claros tres puntos:

  • Dónde estamos.
  • A dónde queremos llegar.
  • Cómo podemos conseguirlo.

Sin embargo, tenerlos claros no significa que no vayan a cambiar y que no debamos replanteárnoslos varias veces durante y tras la finalización de cada una de las etapas. Debemos ser siempre flexibles y capaces de adaptarnos a los cambios tan rápidos por los que nos lleva esta era de la Transformación Digital, como muy bien refleja Ricardo Catelli (CEO de Global Lean) en su artículo Excelencia empresarial: gestión estratégica y operativa”.

Como conclusión, me remito al título de este artículo, “La importancia del Mapa Tecnológico” para conseguir llegar a tener éxito en las decisiones que vayamos tomando. El Mapa Tecnológico nos va a permitir:

  • Tener una herramienta de seguimiento y planificación de todo el proceso.
  • Vamos a tener una visión clara de la situación inicial en cada una de las áreas y de la forma más objetiva posible.
  • Se van a identificar todos los pain points y tener una valoración de todas las iniciativas para atacarlos, tanto en tiempo como en coste.
  • Un benchmark del sector nos va a permitir apoyarnos en otras experiencias para tomar las mejores decisiones.
  • Todas esas iniciativas que se han identificado se van a presentar y se acordará su realización según su prioridad en función de diversos factores.

De esta forma, vamos a conseguir grandes ventajas como:

  • Acelerar la transformación digital de nuestro negocio, ya que tendremos una hoja de ruta clara y alineada con los objetivos estratégicos de la empresa.
  • Optimizar procesos mediante su análisis previo y la posterior implantación de soluciones tecnológicas.
  • Mejorar la toma de decisiones con más información tanto interna como de otras empresas tanto fuera como dentro del sector.
  • Aumentar la capacidad de innovación gracias a un mayor conocimiento de las tendencias tecnológicas del mercado, ganando velocidad en la detección de las oportunidades de mejora.
  • Aprovechar el asesoramiento de profesionales cualificados expertos que nos podrán guiar y formar, siempre añadiendo un valor adicional.  

El éxito de la Formación In Company radica en conocer la problemática de las empresas

Para que la logística sea una herramienta que aporte una ventaja competitiva a las empresas ha de disponer de profesionales formados, buenas prácticas en el mercado, métodos aplicados de retorno inmediato en la empresa y, a su vez, debe poder conseguir la transferencia del conocimiento.

¿Qué es la formación in-company adaptada?

Hoy en día la tecnología nos permite un acceso total a la información. Pero si esos datos no se transforman en aplicación, no se les puede llamar conocimiento. Por tanto, cuando hablamos de formación in-company adaptada y aplicada nos referimos a un tipo de formación que a su finalización puede ser traducida en aplicación inmediata sobre problemas concretos. Es una herramienta de crecimiento del grupo de trabajo en la organización, junto con una propuesta de valor aplicable al momento.

La formación in-company se debe impartir desde el conocimiento de la problemática real de la empresa y su situación, para que se adapte específicamente a ella y busque soluciones concretas.

Duración de los cursos de Formaciones In Company

La formación in-company puede ir desde formaciones muy concretas que se desarrollan en un día, que siempre tiene un conocimiento previo de la empresa de aproximadamente cuatro horas; hasta los trabajos dirigidos que se extienden a través de seis u ocho sesiones distanciadas entre sí por una semana. Esto es así porque la empresa necesita digerir los conocimientos y poder procesar la información para desarrollar las soluciones.

Este tipo de formaciones impactan directamente, ya que son soluciones de ROI inmediato que impactan básicamente en la reducción de costes, en el aumento del nivel de servicios y en la sostenibilidad de los procesos y las empresas.

Donde reside la verdadera diferenciación en la Formación In Company

Primero, nuestra especialización. Somos expertos en SCM & Logística, Lean & Six Sigma e Industria 4.0. Segundo, el perfil de nuestros formadores, que son profesionales de la logística. No son formadores profesionales, sino profesionales formadores. Tercero, la suma de experiencias de todos los profesionales del área formativa. Y cuarto, nuestro compromiso y dedicación por la logística integral y la cadena de suministro, algo vocacional.

Protecciones de almacén: ¿Cuántas medidas pones en práctica para mejorar la seguridad de tu almacén?

Los almacenes son lugares de tránsito o de permanencia de mercancías de nuestros clientes y eso les convierte en lugares a proteger.

Existen varios enfoques desde los que se puede analizar y tratar la seguridad de los almacenes o centros logísticos: desde el propio diseño de las instalaciones hasta la prevención contra los robots/maquinarias usadas en los mismos.

Protecciones de almacén: La importancia de un buen control, mantenimiento y sustitución

Una instalación debe ser completamente segura no solo en el momento de su puesto en marcha, si no que con el paso del tiempo se deben llevar a cabo tareas de control, mantenimiento y sustitución de elementos dañados.

Este tipo de tareas, deberán estar planificadas con antelación. Comenzando por una observación superficial diaria comprobando que a priori no hay elementos fuera de lo normal, y continuando por inspecciones técnicas exhaustivas en colaboración con la empresa proveedora del sistema de almacenaje.

Gracias a la fase de control, se pueden detectar elementos de la estructura del sistema de almacenaje que han sido dañados, debido al funcionamiento diario del almacén. Los elementos que normalmente sufren más impactos en el almacén son los bastidores de las estanterías industriales, aunque también pueden dañarse los largueros por el impacto de las uñas de las carretillas elevadoras.

Estos componentes al estar dañados suponen una disminución de la capacidad de la estantería, y por tanto un riesgo potencial.  Los responsables de mantenimiento, junto con el apoyo del fabricante deberán determinar si el componente dañado debe ser sustituido o sigue manteniendo sus propiedades intactas.

Tipos de protecciones industriales

Existen una serie de protecciones industriales que aportan resistencia y seguridad contra impactos y son fiables para entornos exigentes que requieren soluciones sólidas y duraderas a un coste muy competitivo.

A continuación te detallamos algunos de estas protecciones:

  • Protectores bastidores
  • Barreras para bastidores
  • Zócalos de protección
  • Protección con espesor
  • Protección puntal estanterías
  • Torre de protección

Si quieres información detallada al respecto, puedes contactar con nosotros en [email protected] o visitar nuestro e-commerce.

Reclutamiento y selección de personal

Reclutamiento y selección

El reclutamiento y selección de personal es una de las funciones más importantes en la gestión de Recursos Humanos (RRHH). Sea una empresa que esté empezando a operar o que simplemente necesite cubrir alguna vacante, resulta fundamental seguir ciertas premisas que faciliten el proceso de elección de profesionales, cuyas competencias sean las más idóneas para ejercer las labores alusivas al cargo disponible. 

Disponer de un personal capacitado es clave para garantizar el rendimiento integral y optimizar el ciclo de mejora continua de nuestra empresa. Y es que por más que la tecnología avance y el mercado esté inmerso en un proceso evolutivo permanente, tener un capital humano sólido ayudará a nuestra compañía a ser más competitiva en un entorno que cada vez se torna más exigente y detallista.

Básicamente, estos son los motivos por los que debemos prestar muchísima atención al reclutamiento y selección de personal. Sin embargo, este proceso puede ser complejo, costoso y siempre estará propenso a errores, si ignoramos algunos aspectos fundamentales durante cada etapa del procedimiento. 

En Global Leal queremos por tanto ayudaros a reclutar y seleccionar buenos trabajadores/as para los puestos que deseéis cubrir.   

Reclutamiento y la selección de personal: Conceptos y diferencias

Antes de entrar en materia, es necesario precisar que el reclutamiento y la selección de personal abordan dos conceptos diferentes. Por supuesto, ambas actividades se retroalimentan y dependen uno de la otra para aumentar las posibilidades de éxito. Veamos en qué se diferencian:

  • Reclutamiento: Es la fase de evaluación  y  corresponde a la etapa inicial del procedimiento. No siempre demanda una acción planificada del departamento de Recursos Humanos porque muchas veces son los candidatos/as quienes recurren a las empresas en busca de empleo.
  • Selección de personal: Se refiere a un conjunto de acciones y tácticas que se llevan a cabo con el propósito de definir quiénes serán las personas que formarán parte de la empresa. Es una de las etapas finales del proceso y requiere de la coordinación con el área de RRHH.

Podemos decir que estas dos etapas forman parte de un procedimiento que tiene como objetivo la incorporación de talento humano dentro de la empresa. Además, para facilitar el proceso existen organizaciones que deciden optar por técnicas tradicionales durante ambas fases, mientras que otras recurren a soluciones más creativas. 

Técnicas tradicionales para reclutar y seleccionar personal

Como comentamos al inicio del post, el reclutamiento y la selección de personal puede ser un proceso complejo y que no está exento de errores. También podría salirnos caro por el  hecho de tener que pagar el costo de una mala contratación.  

Para evitar cometer fallos y aumentar las posibilidades de acertar en el proceso de elección, hay compañías que optan por aplicar las técnicas convencionales que abarcan cuatros pasos esenciales. Estos son: 

Análisis de los puestos a cubrir

El objetivo de analizar las vacantes disponibles dentro de la empresa es aclarar la naturaleza y función del puesto, así como determinar qué rol asume en el ciclo de mejora continua de la compañía y cuál es la influencia en el logro de las metas comerciales.

En esta primera fase de análisis debemos considerar tanto los puestos nuevos como los existentes que se deben cubrir. Conviene destacar que esta actividad también permite dilucidar los  requisitos necesarios para cubrir las vacantes que no solo involucran conocimientos y habilidades, sino también algunos rasgos de personalidad.

Reclutamiento

El reclutamiento no es más que la preselección de candidatos/as para los puestos. El papel de los reclutadores/as en este segundo paso es  generar un grupo de candidatos aspirantes que estén calificados para el cargo. Normalmente ponen en marcha varias acciones para encontrar los perfiles que se ajusten a las competencias que demandan las vacantes, como la publicación de ofertas laborales ya sea en sus sitios web o headhunters (empresas consultoras que localizan perfiles específicos). .

Un factor clave en esta etapa es transmitir el mensaje de forma clara y precisa. Por tanto, la oferta y los requisitos deben explicarse a detalle, además es necesario que la propuesta sea competitiva para atraer candidatos/as capacitados/as.

Como podéis ver, es un proceso muy tedioso y solo estamos hablando de puestos a cubrir. Contratar a un servicio outsourcing especializado en el reclutamiento y selección de trabajadores/a, como el que ofrecemos en  Global Leal os puede ayudar a ahorrar tiempo, dinero y garantizar buenos resultados.

Selección

Tal vez sea la actividad más importante del proceso de reclutamiento y la selección de personal porque os permitirá escoger a los/as aspirantes más calificados/as. Claro está, después de la aplicación de varios métodos como entrevistas, pruebas técnicas, juego de roles, pruebas psicométricas de contratación, verificación de referencias, etc.

Hay muchos elementos del proceso de selección que difieren de una empresa a otra. Pero en términos generales, incluye la clasificación inicial de currículums, entrevistas telefónicas, clasificación de currículums de nuevo, entrevistas personales y otras pruebas más.

Integración

La última etapa del proceso es la integración de la persona seleccionada a la empresa. Cuando un candidato/a ha sido elegido/a, es importante realizar algunas actividades para facilitar su recepción e incorporación en la compañía  y, por ende, en el equipo de trabajo al que será asignado/a.  Estos son nuestros consejos:

  • Redactar el contrato de trabajo: Hay que desarrollar el contrato según las habilidades y experiencia que requiere el puesto a cubrir, especificando condiciones de trabajo, beneficios, requisitos especiales, expectativas… Aseguraos  de que incluya toda la información necesaria.
  • Planificar y monitorear la entrada del empleado/a a la oficina: En un principio, acompaña al nuevo trabajador o trabajadora en el ejercicio de sus funciones y bríndale una guía de las políticas de la empresa. No olvidéis  presentar al empleado/a frente al equipo de trabajo y procurad garantizar una incorporación fluida.

Técnicas no convencionales para seleccionar personal creativo

Si los reclutadores/as sienten la necesidad de cambiar de dirección y optan por emplear técnicas de reclutamiento y selección de trabajadores/as no tradicionales, ¿qué tendrían que cambiar? Ciertamente nada desde el punto de vista cualitativo del proceso de selección de recursos.

Sin embargo, la implementación de soluciones innovadoras dentro del proceso de reclutamiento y la selección de personal, depende de la necesidad de la empresa de encontrar candidatos/as que tengan características particulares. O que destaquen por ciertos aspectos que difícilmente se pueden detectar en las entrevistas tradicionales. He aquí algunos ejemplos de técnicas no convencionales para seleccionar personal:

  • Participar en un concurso

Es una técnica que consiste en invitar a los candidatos/a a participar en un concurso y realizar un proyecto específico. Este recurso sirve para identificar personas capacitadas en el tema de interés o que cuenten con habilidades especiales para enfrentar desafíos difíciles.

  • Jugar

Que los candidatos formen parte de un juego tiene un propósito: encontrar a las personas con mayor motivación y con la actitud correcta para el cargo. Esta técnica fue aplicada por la cadena de hoteles Marriot, que puso a prueba a los candidatos/as con un videojuego en el que tuvieron que gestionar la cocina de un hotel virtual.

  • Resolver acertijos

Con este método se ponen a prueba las habilidades de los candidatos/as, a través de la resolución de un acertijo para comprobar si están aptos/as para el trabajo. Microsoft una vez  decidió deshacerse de la ola de currículums que le llegaban diariamente, mediante la publicación de un anuncio dirigido a programadores en el que los/las aspirantes tenían  que llamar a un número cifrado.

  • Hidden Recruiting (o Reclutamiento oculto)

Consiste en una técnica de contratación en la que los reclutadores/as evalúan el trabajo de los candidatos/as para cubrir el cargo, pero como agentes incognitos. Esto puede suponer ciertas ventajas para los/las aspirantes como realizar sus operaciones sin sentir la presión de que los/las están evaluando.

Conclusiones

Las transformaciones que se suscitan en el entorno empresarial han obligado a las organizaciones a ser más meticulosas durante el proceso de reclutamiento y la selección de personal, en aras de conseguir trabajadores/as competentes, resilientes y productivos. Y es que los/las aspirantes que aglutinan estas características  tienen mayor capacidad de resolver desafíos, adaptarse a los cambios y ayudar a mejorar el rendimiento integral de las empresas.

De cada uno de estos puntos reside la importancia de establecer un proceso de reclutamiento y elección de trabajadores/as bien definido. Pero ¿Cómo determinar si es mejor adoptar técnicas tradicionales o avanzar hacia soluciones más creativas? Debemos considerar factores como el entorno de la compañía, las herramientas tecnológicas que faciliten el procedimiento, así como el tiempo y los recursos económicos disponibles.

Por tanto, llevar a cabo este procedimiento eficazmente requiere trazar un plan estratégico que permita elegir y contratar al personal adecuado. Sin embargo, el desarrollo de esta planificación podría demandar el conocimiento de una empresa  especializada en la materia,  como Global Lean que pone a vuestra entera disposición su servicio outsourcing con el cual os hará la vida más fácil al momento de querer incorporar talento humano en vuestra empresa.

La importancia de una buena gestión visual

buena gestion visual

La gestión visual es una herramienta que ayuda con la estandarización de procesos y políticas, mediante distintos medios de comunicación atractivos a la vista y simples de entender.

Consiste en que, con tan solo un vistazo, tengas toda la información que necesarias para resolver tu duda, ya sea un dónde, cómo, cuánto, qué, quién…

Para realizar una buena gestión visual en una empresa, existen varios métodos y herramientas que te facilitarán su implementación. Aplicando está filosofía se favorece la eficiencia en los procesos de organización, mediante códigos de colores y formatos visuales.

¿Qué persigue la gestión visual?

La Gestión Visual de un proceso o de un puesto de trabajo pretende que cualquier persona pueda interpretar rápidamente el estado en el que se encuentra el trabajo, o el puesto, respecto a lo planificado (áreas más cargadas, procesos más cargados, estado de los trabajos en curso,). La gestión visual implica:

  • Eliminar lo que no se necesita
  • Clasificar y ordenar: un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio
  • Puestos de trabajo limpios y con estándares de limpieza claros y definidos
  • Estados de los procesos visibles de una forma rápida y sencilla
  • Situaciones fuera de lo previsto rápidamente identificadas y gestionadas
  • Eficiencia y progreso también visibles rápidamente
  • Entorno de trabajo seguro

Beneficios de una buena gestión visual

A continuación, detallamos algunos de los beneficios de contar con una buena gestión visual:

  • Reduces la pérdida de tiempo
  • Reaccionas de manera más rápida ante problemas
  • Procesos estandarizados
  • Registro de roles
  • Medir avances y mejoras
  • Detectar fallos
  • No te quedarás sin stock
  • Evitar posibles accidentes
  • Analizar resultados
  • Garantizar que se cumplan las políticas
  • Mejorar la comunicación entre departamentos y áreas
Beneficios gestion visual

TIPS para lograr una gestión visual de éxito

  • La información debe ser clara y concisa
  • Debe estar a la vista de cualquiera
  • Mostrar actividades preventivas y correctivas
  • Aclarar dudas
  • Brindar información de utilidad
  • Llevar un registro de los resultados obtenidos gracias a dichos visuales de información
  • Orientar a todo el personal a trabajar bajo un mismo esquema
  • Crear visuales llamativas
  • Mantener actualizada la información

La gestión visual, ¿es aplicable en todos los ámbitos de la empresa?

Si uno se para a pensar dónde se pueden aplicar técnicas de gestión visual, se da cuenta enseguida de que es posible en cualquier ámbito de la empresa. Tanto en los procesos de negocio como de soporte, a nivel macro y micro, esta técnica ayuda a comunicar mejor. En consecuencia, permite trabajar con una mayor eficiencia.

Cada persona puede usar estas técnicas para conseguir mejores resultados allá donde se lo proponga. Desde una hoja de cálculo, aplicando códigos de colores, hasta en un proceso complejo que requiere un análisis más en profundidad para aplicar técnicas de gestión visual para ser más eficiente.

Algunas herramientas para la gestión visual

Global Lean cuenta con un área llamado GLShop donde podrás encontrar una amplia gama de productos prácticos pensados en soporte de la mejora de los procesos productivos y la competitividad de las distintas áreas.

Muchos de estos productos guardan una relación directa con la gestión visual y puedes encontrar desde:

Herramientas gestion visual

La formación in company y la gestión del conocimiento

Formacion in company y gestion conocimiento

Sin duda alguna el cambio en los negocios ha llegado de forma gradual, al igual que la forma de competir, si pensamos que la industria como tal no tiene más de cien años de vida. Esta revolución está basada, según el gran maestro de management moderno Peter Drucker, en cinco verdades bien definidas:

  1. La información voló
  2. El Alcance geográfico de las empresas y clientes estalló
  3. Los supuestos demográficos más básicos se derrumbaron
  4. Los clientes avanzaron y tomaron el control de las empresas
  5. Las paredes que definían las partes internas y externas de una empresa cayeron

Hoy la expansión de Internet y la velocidad con que nos permitimos comunicarnos, salvando las distancias, hace que la información tenga una disponibilidad inmediata.  Drucker “concluyo” en este punto: La verdadera esencia y poder está en proyectar, interpretar y traducir enormes cantidades de información en acción.  Esto es lo que hoy por hoy llamamos conocimiento.

La base es, “Saber qué es lo que se sabe” para poder hacer un inventario de competencias que nos llevara a la aplicación del saber. La formación, es factor determinante en la diferenciación en valor de nuestros sistemas y debe convertirse en un decálogo empresarial, tanto desde la visión de la estrategia empresarial como en el fortalecimiento de sus integrantes.

Los datos, deben transformarse en información y la información en conocimiento, pero contando que el conocimiento debe estar y radicar en la empresa  y no en los individuos, fomentando el desarrollo de una cultura empresarial sana y transformando esta en un valor para el desarrollo de nuestras actividades. Sin formación adaptada, no existe una empresa competitiva.

Es por esto que hoy en día la formación pasa por el desarrollo de actividades que satisfagan las necesidades reales de la empresa, basada en planteamientos que conecten y se identifiquen con ella, donde de manera inmediata podamos transformar la información en aplicabilidad y que este conocimiento se quede en nuestra empresa y forme parte de la cultura de ella.

Debemos descubrir y fundar en cada intervención de formación “adaptada” in company un nuevo entorno de trabajo, una nueva manera de hacer las cosas que añadan valor y que estén alimentadas de nuestras buenas prácticas internas. En este entorno moderno más que una formación flexible, lo que debemos desarrollar es un sistema que genere aptitudes y competencias que sean aplicadas de forma inmediata.

la formacion in company y la gestion del conocimiento

Formacion In Company, con carácter diferenciador

Es por esto que, desde Global Lean, promuevo un tipo de formación in company con un carácter diferenciador, que no tenga como ventaja la flexibilidad del lugar de impartición y el coste, sino que promueva la aplicabilidad del conocimiento y su inmediatez.  Que promueva la cultura empresarial, que defina de manera correcta y anticipada la necesidad real, que evalué al individuo y a su conjunto, que se dirija a reingenierías de procesos que den resultados inmediatos, que promuevan la transferencia del conocimiento y que hagan de este un bien tangible común. En la mayoría de los casos la formación in company es como intentar retener agua entre las manos, por un momento lo logras, pero cuanto más tiempo pase, menos aguas pueden retener.

Para el desarrollo de una formación incompany que promueva la cultura empresarial, que añada información, que tenga aplicabilidad, que promueva la transversalidad de la organización, que sirva como foco de innovación;  debemos optar por organismos que nos solo sean formativos, sino que tengan un carácter especialista en el área en el que detectemos la necesidad una vez hecha nuestro inventario de competencias, que tenga un talante innovador y de desarrollo en su línea de actuación, que estén enfocados al profesional y la  empresa, que pueda ayudar no solo a formar sino a acompañar al grupo formado en cualquier necesidad de que se presente tras haber recibido la formación, que sean capaz, por la experiencia, de medir las soluciones aportadas y lo más importante “que sepa implantar lo que está transmitiendo”.

Formación In Company y gestión del conocimiento: pasos a seguir

  1. Adecuar y estudiar la necesidad de la empresa en cuanto a la formación requerida
  2. Evaluar “in situ” el objetivo y ámbito de la formación.
  3. Diseñar y desarrollar el temario a la medida.
  4. Adaptar los ejercicios del desarrollo a la realidad (datos de la empresa) que tiene la empresa.
  5. Ejecutar el desarrollo, integrando el conocimiento del día a día.
  6. Hacer de la formación un foro participativo que permita la transferencia del conocimiento y la transversalidad de la información
  7. Integrar a clientes y proveedores internos de los procesos afectados por la formación,  para poder promover la relación entre diferentes procesos sean primarios o auxiliares.
  8. Redactar al final de la formación, junto a los integrantes del equipo de la empresa un informe que muestre las oportunidades detectadas durante el desarrollo.
  9. Presentar estas oportunidades ante los responsables de las areas sensibles a los desarrollos identificados.

Fuente:

La gestión por procesos, estrategia clave en la cadena de suministro

La palabra “proceso” viene del latín “processus” que significa avance y progreso. No podemos avanzar si no sabemos a donde vamos (estrategia empresarial) y no podemos progresar si no conocemos nuestras necesidades y capacidades (desarrollo organizacional y estructural).

Podemos notar en el dibujo anterior que la nueva orientación estratégica nos lleva a evaluar primero al cliente, luego a los procesos y por ultimo al producto siendo este el “final feliz” (calidad total) de haber evaluado la necesidad del cliente de manera correcta y haber establecido procesos coherentes relacionados con la necesidad.

Partiremos del concepto que proceso “es el conjunto de actividades interrelacionadas que realizan la transformación de una serie de inputs en los outputs deseados por el cliente (sean bienes o servicios) y marcados por las especificaciones intrínsecas a él, con la finalidad de añadir valor”.

Gestión por procesos: tipos de organizaciones

El modelo estructural moderno; basado en la evolución de todos los conceptos del management moderno desde Taylor, pasando por la reingeniería de procesos y terminando por la influencia de la calidad total; se basa en conseguir ofrecer al cliente el producto o servicio con los máximos atributos de valor: calidad, costo y rapidez. Por esto debemos pensar que nuestra estrategia tiene que estar basada en conseguir el movimiento horizontal de nuestra oferta en dirección hacia su utilizador, el cliente o consumidor final.

La organización “horizontalse visualiza como un conjunto de flujos que de forma interrelacionada consiguen el producto y/o servicio final, buscando la suma positiva de todos los estadios por los cuales pase el producto o servicio.

La organización “vertical” se visualiza como una agregación jerárquica de suma cero, funcional, autónoma e independiente. La descripción gráfica de la organización vertical es el organigrama.

La magia de la horizontalidad, esta en entender la cadena como un conjunto de procesos que se relacionan entre si asumiendo roles consecutivos de cliente-proveedor, pactando entre si las especificaciones del servicio y teniendo que llegar únicamente al acuerdo que es el costo de ese proceso. Esto evita  sin duda alguna las luchas internas de poder y permite poner todo el esfuerzo en satisfacer a cliente interno o externo, reforzando  la teoría de la necesidad de un ”director de orquesta” que apoye; dirigiendo, armonizando y apoyando a todos los procesos. La clave esta en dirigir las acciones en sentido de la demanda. Es el nacimiento en la organización de un Supply Chain Manager.

En nuestra actualidad empresarial son más las empresas que enfocan su organización hacia las funciones que hacia los procesos, perdiendo la visión horizontal, extraviando la mirada en pro de la satisfacción del cliente. Esto crea estructuras jerárquicas funcionales y nos hace perder una de las actividades principales del mando “facilitar la gestión del proceso” y activar el mecanismo de desarrollo del conocimiento.

Otro de los grandes problemas está relacionado a que el nivel de servicio que exige el mercado actual se riñe fuertemente con la estructura de costes que podemos soportar en la cadena. Para esto, la gestión por procesos debe ser estratégicamente pasar la frontera operativa hacia  el diseño de nuestro sistema de análisis y control de costes Evaluando que nos añade o merma rentabilidad y competitividad en la cadena. El Activity Based Costing (ABC), está estrechamente ligado al sistema organizativo de procesos, ya que una estructura funcional no podrá tener definidos sus costes en horinzotalidad perdiendo el horizonte de los costes de las actividades primarias, estratégicas y secundarias. Sin conocer nuestros procesos, medirlos y controlarlos nos será imposible saber cuales son aquellos que refuerzan nuestras armas competitivas.

Adoptar un modelo de gestión por procesos en la Cadena de Suministro

Para poder adoptar un modelo de organización donde le demos una visión horizontal a nuestra cadena basado en procesos, debemos tenerlos bien definidos a través de una mapa de procesos.

Una correcta implantación debe seguir como mínimo los siguientes pasos:

  • Para comenzar bien debemos implicar a toda la organización en este diseño creando un grupo interfuncional de personas expertas en los sistemas internos. Recuerden que como muestra la Fig. 3. si queremos jerarquizar nuestro mapa de procesos estamos olvidando que estos atraviesan horizontalmente a las funciones.
  • Definido el grupo debemos crear el mapa de procesos, identificando, clasificando y determinado las necesidades de cada uno de los procesos que identificamos. Es importante recalcar que si no tenemos experiencia en gestión de procesos, debemos separar la cadena hasta un nivel que los procesos sean controlables y manejables a la hora de implantar las mejoras en la empresa. Tengamos presente que un proceso tiene consecuencias sobre los resultados y que este estará influenciado por muchas actividades.
  • Debemos determinar las necesidades de los procesos, sus actividades y como los gestionaré, ósea debemos saber que necesito para cumplir con las especificaciones que hemos determinando y cuantas veces realizare esta operación.  Para determinar las necesidades debo evaluar las maquinarias, los materiales a consumir durante la operación de ese proceso, la mano obra involucrada y los métodos de gestión a utilizar.  Preguntarnos el que, el como, el cuando, el cuanto y el donde. Sin embargo si no aplicamos la medida (indicadores de gestión) de ese proceso jamás podremos verificar como lo estamos haciendo con respecto a lo diseñado estratégicamente y jamás aplicaremos correctivos a ese procesos o grupo de procesos. Aquí debemos de elegir acorde a las especificaciones un grupo de indicadores de cada proceso.
  • Evaluar cuales son los procesos primarios y estratégicos para actuar primero sobre ellos y luego evaluar los secundarios. También debemos tomar en cuenta que nos solo existen los procesos directos de la cadena, que además de los procesos operacionales u operativos, que son aquellos que entran en contacto físico con el producto y/o servicio que se entrega al cliente externo. Por ejemplo: Aprovisionamiento- Producción- almacenaje- Transporte, etc., existen:
    • Procesos de apoyo: Aquellos que contribuyen o complementan a los procesos productivos.
    • Procesos de gestión: Aquellos que soportan y facilitan los procesos productivos y de apoyo.  Por ejemplo: mantenimiento preventivo.
    • Procesos externos: Cuando su resultado es un producto y/o servicio que percibe directamente el cliente externo.  Por ejemplo: atención al cliente.
  • Diseñar los sistemas de mejora de procesos resultado de los datos obtenidos en los indicadores y actuar en consecuencia sobre los procesos claves. Aquí verificaremos siempre cuales son los procesos que tienen mayor repercusión en la consecución de nuestro objetivo final.
  • Planificar un sistema de implantación cuidando y mimando la manera de gestionar el cambio: Con integración multifuncional, con información fluida y transparente, no evaluando la cantidad de información sino buscando la practicidad y aplicabilidad del conocimiento interno. Actuando con transparencia y claridad reduciremos resistencia interna a los cambios de las personas y de la propia compañía.  Generar cultura identificando la misión, visión y valores internos y sin perder de vista la formación,  ayudara al existo de la implantación del sistema de gestión por procesos.

Que obtendremos de esta implantación de gestión por procesos

De seguro los resultados obtenidos serán contundentes y percibidos sin duda alguna por nuestros clientes, ya que se traducen en un nivel se servicio mas alto. Pero de seguro que la cuenta de explotación acompañara con la misma alegría que nuestros clientes la consecución de los objetivos del presupuesto.

La gestión por proceso nos permite también aplicar sistemas de mejora continua, ya que la organización como sus integrantes saben en que punto se encuentran, conocen los objetivos de su proceso y disponen  de los resultados de sus indicadores motivándolos a seguir analizando y mejorando sus procesos o su sub-procesos. No olvidemos que mientras mas grande sea nuestra organización mas fácil y gratificante será el poder implantar la gestión por procesos… Esta nos habrá permitido tener objetivos claros globales y parciales, transformando lo subjetivo de la cadena en objetividad pura y dura.

Queda claro que haber implantado este sistema ha conseguido la implicación de la Dirección General, factor indispensable y que arroja como resultado la participación de todas las esferas desicionales de nuestra compañía-

La mejora continua, el trabajo en equipo y la claridad de la posición de cada componente en su proceso, son algunas de las variables que mejoran al gestionar por procesos.

Les invito a intentarlo, seguro que habrá una transformación en la percepción y realidad de la orientación de servicio de nuestra empresa.

Fuente:

Excelencia empresarial: gestión estratégica y operativa

Cada día aceptamos con más pragmatismo la situación que atraviesa España en los últimos años, alejando la palabra “crisis” de nuestros argumentos y acercándola a la realidad de que vivimos un cambio global que afecta la estrategia, y a la gestión de nuestros negocios. Para poder gestionar la empresa en un entorno turbulento de cambios muy veloces debemos analizar los “paradigmas” empresariales que nos hacen pivotar sobre “slogans” carentes de sostenibilidad empresarial.

Estos paradigmas han condicionado y regido las decisiones empresariales en la actualidad generando una crisis de aplicación, donde la teoría que está basada en gran cantidad de información a la mano de todos, pero sin capacidad de aplicación y adaptación, ha llevado a las empresas a cometer errores estratégicos que le impiden hoy en día competir de manera sostenible.

Para comprender la profundidad de este concepto podemos mencionar a Peter Drucker quien aseguró que:

“Desde mediados de los años setenta, lo que conocíamos sobre administración ya no nos sirve. En el futuro inmediato, los gerentes tendrán que ser capaces de olvidar lo que hacían, tan rápido como aprenden las cosas nuevas que tienen que hacer”

La nueva dirección tiene el reto de adaptarse al entorno con más velocidad de lo que este es capaz de cambiar, generando atracción y seducción en el mercado. En fin, satisfacer al consumidor final quien es quien manda y dirige actualmente todas las empresas del mundo.

Durante décadas el trabajo de las empresas se ha regido por el enfoque tradicional de Dirección basado en la planificación, organización, mando y control. La planificación evoluciona de la revisión del pasado a la estrategia de futuro, la innovación como factor de adaptación constante a las nuevas situaciones. La organización emerge de estructuras jerárquicas a las estructuras planas y flexibles integrando la visión, los valores y la cultura, como los factores principales. El mando pasa del enfoque vertical al empowerment y la función de control se aleja de la jefatura para dar paso autocontrol con el compromiso como factor relevante.

Excelencia empresarial: paradigmas

Según Senge existen 9 paradigmas a analizar para que la adaptación de nuestra empresa y sus operaciones se alienen con los cambios del entorno utilizando al máximo su capacidad. Capacidad que no se refiere a las maquinarias sino a producir con la integración de las personas en el ámbito de la innovación.  La base del cambio paradigmático se puede resumir en:

  1. El entorno: que pasa de estable a turbulento, donde la capacidad de comprenderlo y adaptarlo a nuestra empresa es pieza fundamental de la supervivencia. En el entorno es donde se encuentran las mayores oportunidades del mercado
  2. La gestión: que pasa de ser menos operativa a diferenciase por su carácter estratégico
  3. La dirección: Fundamentada en el liderazgo
  4. Los RRHH: El compromiso y el empowerment: la capacidad y facultad de desarrollar
  5. Los objetivos: Personas satisfechas, realizan procesos de calidad, procesos de calidad fidelizan al cliente, clientes fieles permiten a las empresas ser rentables y tener accionistas satisfechos
  6. La estrategia: Cooperación e integración
  7. La estructura Organizativa:  Por procesos
  8. La competitividad: basada en la innovación
  9. La tecnología: Mejora continúa

Estrategia de competitividad

Otro punto para resaltar son sin duda algunos conceptos que parecen ser utilizados como “una prenda de moda” y no como herramientas adaptables a nuestra estrategia de competitividad:

  • En el mundo empresarial actual hay que reducir los costes como sea
    • Si nuestra empresa tiene basada su competitividad en la innovación, la búsqueda a toda costa de la reducción de costes puede violar el principio de toda acción de innovación que es la capacidad de respuesta.  Esto no quiere decir que los costes operativos no sean un factor de suma importancia, pero sin duda hoy por hoy y en muchos negocios es un factor que debe acompañar a la capacidad de respuesta y a la ampliación de los servicios implicados en el mismo producto.
    • La búsqueda de la reducción de coste como herramienta única de competitividad puede ser un error, tenemos que analizar la deslocalización y la situación actual del mercado global con materias primas volátiles, tipo de cambio comprometidos, salarios de países emergentes con aumentos de hasta el 3% anual.
  • Tengo clara mi estrategia, es única e inamovible
    • EL mercado maneja variables que anteriormente no manejaba como la innovación, la incertidumbre de la demanda, las economías de escala, la aparición de nuevos segmentos, el cambio de las necesidades del consumidor, etc.  Por esto plantearse una única Cadena de suministro podría ser erróneo ya que un mismo producto en dos canales diferentes pueden ser innovador para el primero y funcional para el segundo (véase los canales on-line).  Para esto tenemos que adaptar nuestras cadenas a los segmentos, a los canales y a los clientes de cada canal:  estrategias de suministro adaptadas a múltiples situaciones de mercado.
    • Lo realmente estratégico es saber aplicar sinergias en los procesos de las múltiples cadenas.
  • El principal objetivo de mis inversiones es la flexibilidad
    • Sin duda que la flexibilidad es esencial para reaccionar a los cambios, pero lo que tenemos que preguntarnos es que es flexibilidad para nuestra empresa en cada segmento, canal y cliente., como puedo medirla y que grado de flexibilidad me permite los costes.
    • La flexibilidad debe buscar el compromiso entre el riesgo y el coste.
    • La flexibilidad se debe implantar en:
      • El sistema global: lead time, nivel de servicio, producto ampliado,
      • En los procesos: Recursos adaptados a las necesidades de manera veloz.  Véase la capacidad algunos operadores logísticos de reaccionar en menos de 24 horas a desequilibrios de la demanda de 500%.
      • En el producto:  Modularidad
  • La tecnología no me aporta valor suficiente
    • Sin tecnología no hay competitividad, existe una relación entre la madurez del negocio, la infraestructura de la TIC y el rendimiento de la cadena de suministros.
  • El futuro pasa por la cooperación a todos los niveles
    • Si bien es cierto que debemos competir con cadenas completas es muy importante saber donde esta la frontera de la competitividad y de la cooperación. –hasta donde debo compartir para no perder la esencia de mi negocio.
  • No puedo competir sin deslocalizarme, es imposible luchar contra los países emergentes
    • Quizás la magia sea estar lo más cerca de la demanda con la mayor flexibilidad que me permitan mis costes integrales.
  • La situación es tan mal que mucho hago con mantenerme
    • A río revuelto ganancia de pescadores y mal de mucho consuelo de tontos.  Entender el mercado y sus oportunidades adaptándonos con velocidad a ellos nos dará el espacio necesario para poder competir con sostenibilidad.

Conclusión excelencia empresarial

Analicemos el entorno, entendamos al consumidor, flexibilicemos nuestras cadenas hasta donde el coste nos los permita, adaptemos la tecnología a los procesos y formemos a nuestras personas para que puedan aplicar de manera independiente estos cambios sobre nuestras empresas. Con esto seguro que podremos decir que nuestra empresa está destinada al éxito en cualquier situación de mercado.

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