El futuro de la Supply Chain en España

Si atendemos a la definición de Supply Chain Management como “la estrategia que permite en cada caso, cumplir los requisitos que pide el cliente con la máxima seguridad y la combinación óptima de costes, recursos y stocks en estrecha colaboración con los integrantes de la Cadena de Suministro Global”, tenemos identificados los puntos principales sobre los que debe de gravitar el futuro de la Supply Chain no sólo a nivel España, sino a nivel global.

En primer lugar, debemos pensar que más que hablar de Cadena de Suministro, deberíamos hablar de Cadena de Demanda, ya que todas nuestras Cadenas no funcionan con un flujo “push” o empujar, sino con un flujo “pull” o tirar, ya que en realidad es la demanda de los clientes y de los consumidores finales la que hace que estemos en funcionamiento y siempre con un objetivo claro, el cumplimiento del Nivel de Servicio comprometido con aquéllos. En definitiva, el Cliente en el Centro o Customer – Consumer Centricity, focalización total en el Cliente

En segundo lugar y acelerado por la crisis provocada por la COVID-19 ha demostrado y tiene que seguir demostrando el peso que la gestión de la Cadena de Suministro tiene en el consumo en general y en este tipo de situaciones en particular y que nos ha obligado a construir Cadenas de Suministro cada vez más robustas, eficaces, eficientes y efectivas.

En España tenemos un problema de nomenclatura y de identificación de los diferentes procesos que integran la Supply, entendido como el flujo continuo de materiales, personas, información y dinero, desde los proveedores hasta los clientes, pasando por Compras – Aprovisionamiento, Producción y Almacenaje – Transporte – Distribución, y mientras no lo estandaricemos vamos a abordar la gestión de manera parcial y no optimizaremos el Coste Integral de la Cadena, sino los Costes parciales de los diferentes procesos que la integran.

Es necesaria una importante tarea de evangelización, formación y profesionalización de los participantes en la Gestión, el Desarrollo y el Control de la Cadena.

Javier Escobar, Consultor Senior en Global Lean

La Supply Chain Management no sólo a nivel España, sino a nivel global va a venir marcada por la asunción y desarrollo de los siguientes tips:

•          La tenacidad de la cadena de suministro o de resistencia a la rotura, reforzando la colaboración entre los diferentes integrantes de la Cadena (¿se hará realidad la logística colaborativa?) y el avance tecnológico por la aceleración de la transformación digital.

•          Cadenas resilientes

•          La gestión y fidelización de la demanda (origen de la necesidad)

•          La Planificación incluyendo la gestión de riesgos

•          La flexibilidad ante la variación de la demanda

•          Tratamiento del Big Data

•          Sostenibilidad

•          Digitalización masiva

•          Automatización

•          Descentralización vs Centralización

•          Colaboración

La evolución de la Cadena de Suministro vendrá marcada por cuatro factores esenciales:

En cuanto a los requisitos organizativos de las Cadenas de Suministro debemos tener presentes:

GLOBALIZACIÓN o REDESLOCALIZACIÓN

  • Utilizar las ventajas del libre comercio en los mercados emergentes.
  • Analizar que productos tenemos que redeslocalizar y acercar.

VELOCIDAD y CONTROL

            Llegar el primero al mercado en:

  • Nuevos productos y servicios
  • Velocidad, trazabilidad y control del servicio

CAMBIO EN EL ENFOQUE DEL NEGOCIO

  • Lo único que importa es el consumidor final

GESTIÓN DEL RIESGO

  • Análisis de la detectabilidad, de la frecuencia y de la gravedad

Finalmente, en cuanto a los requisitos organizativos de las Cadenas de Suministro debemos tener presentes:

  • Necesidad de flexibilidad para cambiar.
  • Necesidad de agilidad para cambiar rápidamente.
  • Necesidad de dinamismo para hacer cambios continuamente.
  • Necesidad de control para evaluar las consecuencias continuamente.

Fuente: Javier Escobar, Consultor Senior Asociado Área de Desarrollo de Distribución y Supply Chain Management en Global Lean

Soluciones innovadoras para la intralogística y la logística de fabricación

La logística de la producción implica asegurar el flujo óptimo durante el proceso de fabricación de materiales desde el almacén de materias primas hasta el de productos acabados.

Puesto que es preciso controlar el flujo de materiales a través de los procesos de adición de valor, la logística de la producción entraña tanto el transporte de suministros y mercancías entre áreas, como la planificación, el control y la implementación de procesos que garanticen que cada máquina y estación de trabajo reciba en el momento adecuado la cantidad precisa de todas materias primas y materiales requeridos.

Automatización y digitalización en la intralogística

El mundo de la intralogística y el almacenaje está evolucionando rápidamente por la progresiva implementación de la digitalización, el mayor intercambio de datos y el concepto Industria 4.0, cuyo elemento central es la inteligencia artificial, íntimamente vinculada al “big data” (acumulación creciente de grandes cantidades de datos).

En el almacén los movimientos y procesos se automatizan cada vez más, lo que permite a los operarios dedicar su tiempo a otras funciones de mayor valor. Los vehículos autónomos (AGV) representan un vector clave en esta transición, por ejemplo, en industrias donde el manejo de piezas pequeñas o de muchas referencias distintas es constante, como la electrónica, la ingeniería industrial, la industria farmacéutica, la automotriz, o el comercio electrónico.

Durante la fabricación, el suministro “just-in-time” (JIT) de materiales especiales hace más complejos los procesos intralogísticos y el procesamiento de datos. Aumenta el número de piezas diferentes que suministrar a las máquinas de producción en diferentes momentos, por lo que la tecnología de almacenamiento y manipulación de materiales debe ser suficientemente flexible y automatizada. Los vehículos autónomos (AGV) pueden gestionar este entorno proporcionando las piezas y componentes necesarios para la producción en la cantidad, momento y lugar adecuados y en el orden correcto, lo que facilita que la persona que ensambla los componentes no tenga que elegir la pieza correcta de entre un conjunto de piezas, sino que se limita a elegir la siguiente pieza en la cola de suministro para el montaje. Para ello es suficiente con identificar correctamente los componentes a lo largo de todo el proceso, por ejemplo, con etiquetas RFID colocadas en cada uno. Los datos se intercambian en tiempo real entre las distintas estaciones de trabajo y el sistema de control.

Gestión automatizada de los procesos intralogísticos mediante vehículos AGV

Ante este escenario de progresiva automatización del proceso de recepción y seguimiento de los materiales, aparecen soluciones en diversos ámbitos: los sistemas de estanterías automatizadas (atendidos con transelevadores o lanzaderas), los “cobots”, las gafas de realidad aumentada que proporcionan datos, los sistemas de rastreo, las aplicaciones en nube, los sistemas de TI, los camiones de servicio industrial automatizados y los vehículos de guía automatizados (AGV).

En este sentido, los robots y AGVs determinan los procesos logísticos y la rutina diaria de producción. Permiten comunicar entre sí todos los procesos a lo largo de la cadena de suministro y transporte, vinculando las zonas de producción, montaje o recogida y para automatizar el flujo de materiales. Gracias a los AGVs se ahorran muchos kilómetros de trayectos que de otro modo tendrían que ser cubiertos por los empleados, mejorando así las condiciones ergonómicas en el trabajo y haciendo más eficientes y rápidos los procesos. Mediante el guiado por una pista óptica y marcadores de código aplicados al suelo, el AGV sigue un circuito previamente señalizado, que, además, puede ser adaptado fácilmente a nuevos requerimientos.

LEO AGV, el sistema de transporte autónomo más flexible y adaptable

LEO AGV es el vehículo autónomo de BITO para la manipulación inteligente de contenedores y cajas en instalaciones de producción, almacenes y centros de distribución. Su capacidad de carga de hasta 35 kg y una autonomía de hasta 40 km diarios le otorgan gran flexibilidad al poderse adaptar a los productos y procesos de cada almacén o área logística.

Puede integrarse en cualquier proceso operativo en muy poco tiempo, ya que su instalación, tipo Plug & Play, es rápida e intuitiva, y no precisa de una conexión WLAN ni de ninguna otra infraestructura informática. En menos de 30 minutos queda totalmente listo para su uso, por lo que los empleados no necesitan ninguna formación especial para controlarlo.

En su camino hacia el punto de destino LEO AGV simplemente sigue las instrucciones codificadas en los marcadores del suelo, gracias a sus sensores ópticos de guiado. De igual modo, el LEO AGV puede ser controlado mediante una tablet para comunicarle los puntos de destino, o bien con lectores de códigos de barras. En el caso de proyectos grandes y complejos con docenas de AGVs, el control de LEO AGV también se puede centralizar y ampliarse con sistemas de gestión de almacenes (WMS). Incluso, para aumentar el rendimiento de la memoria de LEO AGV, el sistema estándar puede ampliarse añadiendo tecnología de asistencia, como una SmartBox, que comunica toda la información de la ruta directamente a los vehículos LEO AGV a través de Bluetooth para que luego sea el propio LEO AGV el que decida en función de los marcadores QR instalados en suelo.

Uso de LEO AGV con estaciones de transferencia intermedias

El sistema LEO AGV en combinación con estaciones de trabajo es ideal para aquellas aplicaciones que requieran trasladar materiales a puntos específicos a lo largo de las mismas rutas varias veces al día. Añadiendo o reduciendo el número de vehículos y estaciones de trabajo requeridos, es posible adaptar el sistema a cualquier casuística de flujo de material. Estas estaciones de transferencia permiten que los vehículos LEO AGV puedan recoger o entregar contenedores en las mismas sin perder tiempo en esta operativa. Una estación se puede convertir en una estación doble para reducir el número de viajes vacíos y aumentar la eficiencia del vehículo en los bucles. Por su parte, las estaciones dobles permiten tanto la función de recogida como entrega de contenedores.

LEO AGV también puede funcionar como almacén regulador intermedio: en su camino desde un determinado paso de producción al siguiente, facilita que las áreas de fabricación no se vean desordenadas o incluso bloqueadas por las mercancías, para lo cual podemos usar el sistema como secuenciador o almacén temporal en movimiento.

Por otra parte, a menudo la instalación de una cinta de transporte fija implica la ocupación del espacio disponible en el suelo y la división de las áreas de trabajo. En este sentido, LEO AGV representa una alternativa a los transportadores convencionales, pues hace el mismo trabajo sin bloquear el espacio y mantiene la misma fiabilidad en el transporte de suministros.

Manipulación automatizada de materiales en entornos de producción y distribución

Gracias a los accesorios que se pueden añadir en la parte superior, el LEO AGV se adecúa a los diversos requisitos de los productos de cada industria, haciéndolo ideal para manipular materiales de volumetrías complejas tanto en entornos de fabricación como en cadenas de suministro. Puede ser equipado con estructuras personalizadas para su uso en entornos de fabricación, puede incorporar una mesa de rodillos motorizados para interconectar conveyors existentes, puede utilizarse como remolcador y arrastrar carros de picking o contenedores con ruedas de gran volumen, etc.

Actualmente, el LEO AGV de BITO es uno de los sistemas AGV del mercado que más rápidamente se amortizan, incluso en menos de 12 meses, gracias a sus bajos costes de puesta en marcha y a su óptima escalabilidad.

Fuente: BITO SISTEMAS DE ALMACENAJE.

Las ventajas del outsourcing especializado de procesos y personas para la optimización de la Supply Chain

Históricamente, la subcontratación externa surge como una opción para evitar inversiones en procesos secundarios de la empresa. Todo ello viene impuesto por el cambio drástico de la concepción empresarial, que pasa de una empresa tradicional, que acumula activos, a una empresa moderna cuya principal estructura estratégica es la rotación del dinero con el mínimo de activos propios. Esta nueva concepción lleva a dos ejes estratégicos en el funcionamiento actual de la empresa:

  • Aumento de la subcontratación
  • Incremento de la rotación del dinero

Paralelamente a estos conceptos, se añaden, particularmente en el área logística, varios factores clave:

  • La exigencia de una distribución con más capilaridad para la disponibilidad de los productos
  • La necesidad de una masa crítica para poder tener las estructuras logísticas apropiadas para las exigencias de la distribución

En la actualidad, los conceptos iniciales que potenciaron el desarrollo de la subcontratación han prácticamente desaparecido. Por una parte, la ampliación geográfica de los mercados (suministros deslocalizados) donde el planeta es la nueva zona de mercado y la Unión Europea una zona única de comercio; y, por la otra, la necesidad de conocimiento profesional y especializado para afrontar determinadas tareas, conducen a nuevos conceptos:

  • La subcontratación se dirige hacia quien mejor pueda hacer el trabajo (independientemente de si el proceso es clave o no)
  • Acceder mediante la subcontratación al uso de tecnología puntera y a los más avanzados conocimientos

En el foco de atención de la subcontratación se encuentra un proceso clave de toda empresa: la Cadena de Suministro.

La gestión de la Cadena de Suministro (Supply Chain Management) posee todos los ingredientes de criticidad y complejidad que hacen que sea la subcontratación el medio ideal para ganar acceso a niveles apropiados de competitividad.

Por un lado, las funciones en el área de Supply Chain se han especializado y profesionalizado de tal manera que son escasos y muy codiciados los profesionales que son capaces de desarrollarse en un entorno competitivo moderno como es la Cadena de Suministro.

Por otro lado, la configuración organizacional “Supply Chain” implica una gestión de la cadena por procesos (en modo horizontal) que no está desarrollada en las pequeñas y medianas empresas, que aún siguen manteniendo una fragmentación no competitiva en las funciones de la cadena con poca visibilidad.

La primera gran ventaja de la subcontratación en el área de la Cadena de Suministro es poder contar con profesionales especialistas que tienen la capacidad de desarrollar los procesos adecuados en la Cadena de Suministro, alineados estratégicamente con las necesidades de la empresa.

Para muchas empresas, el acceso y desarrollo de estructuras propias es un proceso muy caro y difícil de afrontar. Además, la empresa no tiene los conocimientos profesionales para mantener y desarrollar una estructura propia que se mantenga competente a lo largo del tiempo.

En la actualidad se han desarrollado servicios que dan la oportunidad de acceder a la competitividad operacional a estas empresas:

  • Contratación de gestores profesionales y especializados de alto nivel (Interim Management) que pueden aportar los conocimientos y la experiencia, y que procuran el alineamiento estratégico de los procesos logísticos con la empresa
  • Contratación de profesionales funcionales para desarrollar la eficiencia de los procesos en áreas como Compras / aprovisionamiento, Planificación, Producción, Distribución / Almacenes, Transporte y Servicios de Atención al Cliente / Postventa
  • Contratación de Proveedores de Servicios Logísticos que pueden ejecutar los procesos de Distribución Física y Transporte con excelentes infraestructuras.

La ventaja de la subcontratación estriba fundamentalmente en dos aspectos:

  • No es necesario formar o desarrollar a las personas que son subcontratadas. Es una responsabilidad externa y es el proveedor quien se especializa y afronta la capacitación de las personas
  • La empresa de outsourcing está comprometida con los resultados y es capaz de guiar y orientar hacia las mejores configuraciones y acciones en la Cadena de Suministro que son viables económicamente y adaptadas a las necesidades de la empresa

El ambiente competitivo en los mercados actuales ya tiene poco o nada que ver con los mercados tradicionales. Existen una serie de nuevas premisas que obligan a que las empresas estén en capacidad de moverse y adaptar rápidamente sus Cadenas Logísticas.

Baste recordar:

  • Un nivel de competencia feroz
  • Que provoca que los bienes y servicios cambien rápidamente
  • La necesidad de acceso a nuevos canales
  • La necesidad de diferenciarse de la competencia
  • Poca fiabilidad en la Predicción de Las Ventas
  • Mayor riesgo de obsolescencia
  • Cortos lead-times. Altas frecuencias de suministro en Las Cadenas
  • Requerimientos para soluciones de diseño adaptadas a los clientes
  • Disminución del Capital invertido
  • Reducción de activos.
  • Menos stock

En todos estos cambios, la responsabilidad de desempeño de La Cadena de Suministro es crucial y juega un papel determinante en la capacidad de la Empresa para afrontarlos con éxito.

La subcontratación de los procesos de la Cadena de Suministro es, hoy en día, el método más rápido y eficiente de cambiar los niveles de competitividad de la empresa.

HERRAMIENTAS LEAN PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE LA CADENA DE SUMINISTRO: SIGUE EL ORDEN CORRECTO.

Hoy en día escuchamos el término “Lean” de forma constante, sin que en muchos casos sepamos bien cuál es su ámbito de utilización y cómo nos puede ayudar a mejorar nuestra competitividad.  Por ello, lo primero que debemos hacer es conocer su significado. “Lean” es un término de origen anglosajón, con varios significados en función de si se utiliza como verbo, como adjetivo o como sustantivo. Pero si lo englobamos en el contexto empresarial y como sustantivo, la traducción literal es “sin grasa”. Esta traducción en un primer momento nos dejará algo fríos, por lo que vamos a adaptar el significado “Lean” al sistema operativo, que es el primer entorno donde se utiliza. Si realizamos dicha adaptación, “Lean” significa “hacer más con menos”: menos esfuerzo, menos estrés de las personas, menos equipo, menos espacio, menos recursos y en menos tiempo.

“Lean” no es una ecuación matemática ni una fórmula química; “Lean” es una filosofía de administración de la operación de una compañía. Es tener equipos motivados, flexibles y que están resolviendo continuamente problemas.

La filosofía Lean se resume en la “sentencia” de Taiichi Ono -considerado padre de muchos de estos conceptos- quien dijo: “Todo lo que estamos haciendo es observar el tiempo total; a partir de que el cliente coloca la orden hasta el momento que recibimos el efectivo. Y lo que hacemos es reducir ese tiempo mediante la eliminación de todos los desperdicios que no agregan valor”.

Lean son herramientas, Lean es metodología y Lean es Cultura.  Puedo implantar herramientas, debo tener la metodología y tengo que arraigar la cultura.  Realmente la aplicación de herramientas es una necesidad que nos ayudará a mejorar los procesos de la cadena de valor. Su utilización dependerá del proceso que estamos intentando mejorar y de la necesidad de mejora que tengamos.

Como podemos observar en la imagen del templo Lean, para conseguir productos y/o servicios con calidad óptima, costes contenidos y tiempos competitivos. tenemos que trabajar los cimientos del templo, reforzando las columnas que representan el flujo y la calidad, y viviendo en un habitáculo con equipos interfuncionales y moviéndonos entre los enseres de la cultura de mejora continua.

¿Sabías que Lean tiene por lo menos 25 herramienta que te pueden ayudar a mejorar tu competitividad?

Lean tiene una colección de herramientas. Entender cuáles son y para qué nos sirven es un buen comienzo para entrar en la dimensión de la eficiencia y eficacia que se consigue mediante el Lean Management. Lo interesante de estas herramientas es que se pueden usar por separado, por supuesto si integramos estas herramientas en una metodología definida, los resultados obtenidos serán mejores y se mantendrán mejor en el tiempo.

Las herramientas se pueden segmentar en:  básicas, estratégicas, de flujo , de calidad y de mejora continua:

  • Las básicas que conforman los cimientos: VSM, 5S, Estandarización, Nivelación de cargas (Heijunka).
  • Estratégicas: Hoshin Kanri, Gemba (Real place), Kaikaku, Assessment, Cuadro de mando integral.
  • Herramientas de Flujo: ABC Cross, Fabricación en células, flujo continuo , pull, Supply Chain management, Just in time,  Kanban, Smed, Taktime.
  • Calidad: Andon, Poka Yoke, gestión Visual, Jidoka, Amfe, OEE.
  • Mejora continua: Isikawa, A3-Kaizen, PDCA, Matriz Coste-Impacto, Diagramas de Pareto, 5 porqués, QCD.

En las herramientas básicas y con una potencia muy importante tenemos la estandarización, y es el primer paso. Mientras más tiempo paso descubriendo y aprendiendo en este mundo de la gestión de la cadena de suministro, más me doy cuenta de que la mejor forma de trasmitir una manera de actuar es incentivando la parte visual de las personas y además tomando el tiempo suficiente para crear y comunicar cómo se quiere que se hagan las cosas.   Esta forma de hacer las cosas debe ser producto de un desarrollo hecho y validado por quien trabaja con el proceso. A esta mejora de la manera de hacer las cosas se le llama “estándar”.

Debemos cambiar esos largos y tediosos procedimientos que fueron redactados por la dirección, validados por calidad, firmados por los certificadores y guardados en un cajón de la mesa. Si quiere asegurar la calidad de su empresa creándola, no se debe olvidar de usar la estandarización como herramienta de trabajo.

Las 5S, no son una herramienta de orden y limpieza, son la base para preparar y mantener el terreno de juego. La estrategia de las 5S -porque sí, es una estrategia-  nos va a permitir conseguir una respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, la eliminación de despilfarros producidos por el desorden, la falta de aseo, las fugas, la contaminación, la reducción de pérdidas por la calidad, el tiempo de respuesta y los costes con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo, así como el  incremento de la moral por el trabajo. Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estándares es posible cuando el personal puede participar en la elaboración de los procedimientos y esto puede lograrse a través de las 5S. Además, podremos hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los procedimientos y herramientas que intervienen en el proceso productivo, reduciendo los tiempos de espera y búsqueda. Si se busca asegurar los espacios de trabajo eficientes y adaptados a la mejora continua, las 5S deben ser una prioridad.

Los resultados exitosos son buscados por todos, encontrados por algunos, pero pocos son los que logran mantener estos resultados en el tiempo. Sin las dos herramienta anteriores, es imposible poder aplicar mejora continua en nuestra cadena de suministro de manera exitosa.

Una vez implantadas estas dos herramientas, debemos tener claro el VSM,  (Value Stream Map o Mapa del flujo de valor), identificando el producto o servicio a analizar, definiendo el alcance del proceso, dibujando el flujo de valor, identificando los desperdicios, proyectando la situación o mapa futuro e implementando un plan de acción de mejora. Así, lograremos establecer una metodología clara y concisa enfocada a la mejora y pensada en el cliente.

Estas mejoras estarán basadas en la utilización de herramientas. Las de flujo para aumentar la velocidad y reducir los tiempos totales, las de calidad para hacerlo bien a la primera y reducir los costes de la no calidad, las de mejora continua para mantener vivo el sistema y adaptado a las necesidades. No podemos olvidar que antes de utilizar todas estas herramientas, debemos tener clara nuestra estrategia de competitividad, aplicando las herramientas de alineamiento estratégico.

Una ultima cosa: no olvidemos la importancia de la observación en el lugar donde suceden las cosas: el Gemba Walk.  El Gemba Walk rompe con las tradicionales reuniones maratónicas y usualmente improductivas, que se alejan de las soluciones reales y entran en el espacio de soluciones “cómodas”.

El uso de herramienta Lean para la mejora de la cadena de suministros, más que una opción es una obligación.  Además de la herramientas Lean, es necesario implantar una metodología de
análisis y hacer que se genere un hábito de mejora en la cultura empresarial.

Este texto se publicó en la edición nº 98, MARZO-ABRIL 2018, de la revista Handling & Storage: http://www.handling-storage.com/files/MARZO-ABRIL-2018.pdf

4 herramientas base para la mejora continua

  • La mejora continua tiene una gran variedad de herramientas y ser capaz de aplicar las básicas es indispensable para su correcta implantación
  • Existen distintas herramientas en función de la finalidad: análisis de causa raíz, mejora de la comunicación, búsqueda de posibilidades de mejora…

En un mundo empresarial en constante cambio y evolución, la mejora continua se ha convertido en un elemento necesario para asegurar la competitividad. El contenido de la caja de herramientas de la mejora continua es amplio y variado, y puede adaptarse a las necesidades de cualquier cadena de valor. Como todo conjunto de herramientas, algunas son más versátiles que otras, por lo que dominar las herramientas base supone ser capaz de comprender, gestionar y mejorar una gran diversidad de casos.

En un impulso por mejorar un proceso, en multitud de ocasiones se comienzan acciones sin conocer con precisión el estado actual del proceso o qué resultado se va a obtener. Para abordar este problema existe la primera de estas herramientas base, el Value Stream Mapping (VSM). Consiste en el mapeo de la cadena de valor de un proceso para conocer cada uno de sus subprocesos y pasos, en especial los tiempos y stock asociados. Se pueden diferenciar dos mapeos distintos: el VSM actual y el VSM futuro. En el VSM actual se debe reflejar el proceso que tal y como se está realizando, es decir, debe ser una foto real del proceso y no de cómo debería ser. A partir de él, se pueden detectar problemas y oportunidades de mejora que, tras ser analizadas definirán el VSM futuro. El camino a recorrer entre ambos estará soportado por otras herramientas según sea necesario.

La siguiente herramienta, los 5 Porqués, tiene como finalidad explorar las relaciones causa – efecto que generan un problema particular. Tomando cómo punto de partida el efecto final, se pregunta el porqué de esa situación y se repite el proceso con la respuesta obtenida hasta detectar la causa raíz del problema. El nombre de la herramienta viene dado por el número mas habitual de porqués necesarios para alcanzar la causa raíz, pero en algunos casos pueden ser más o menos preguntas. Cuando el problema sea demasiado complejo o tenga un número elevado de causas raíz, es muy probable que la aplicación de esta herramienta no sea suficiente y haya que recurrir a algunas más avanzadas, como el Ishikawa o diagrama de espina de pez.

Desarrollada en Toyota en los años 60, las 5S es una herramienta que permite eliminar mudas en los procesos mediante la organización y limpieza del espacio de trabajo. Las 5s son aplicables a cualquier entorno y, aunque sus mayores éxitos pertenecen a los sectores logísticos e industrial, puede conducir a grandes mejoras en ahorros de tiempos. Un claro ejemplo alejado de los entornos mencionados es la gestión de correo electrónico, ya que en ocasiones puede reducir de manera exponencial el tiempo invertido en encontrar un correo concreto. La filosofía de las 5s podría resumirse en “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”.

La última herramienta base es la Gestión Visual. Imagina que mientras estás dando un paseo necesitas cruzar la calle, ¿qué es lo primero que buscas? La respuesta es simple: un paso de peatones o un semáforo. El paso de peatones sería un ejemplo de gestión visual, ya que, si cruzar la calle fuese un proceso, indicaría en que zona debe realizarse ese proceso. El semáforo es una clara mejora del sistema, porque aporta información al estado del proceso: el color de la luz indica el estado del proceso, si contiene un temporizador se puede saber el tiempo que queda para que cambie el estado, incluye un aviso sonoro que refuerza la información… Aplicando estos conceptos a la gestión interna de los equipos de trabajo, la comunicación se hace mucho más clara y entendible, además de aportar una visión rápida de los problemas para poder tomar acciones de forma ágil.

En conclusión, estas son algunos de los elementos base que conforman la caja de herramientas de la mejora continua, una especie de destornillador y alicates con los que resolver gran parte de los problemas. En ciertas ocasiones serán necesarias ciertas herramientas más específicas y que requieran un nivel de experiencia mucho mayor, pero el punto de partida siempre será la aplicación de la base.

Artículo por:
Daniel Orteso Pulido
Project Manager

Entrevista en El Economista: “El método Lean se centra en las actividades que aportan valor al cliente”

Global Lean es especialista en competitividad empresarial, ayuda a quienes confían en su enfoque integral a vender más a través de una mejora continua de los procesos. En Global Lean somos expertos en consultoría, formación, asesoramiento e implantación de mejoras de cadena de suministro mediante Lean Management.

El Economista: Como experto en Lean Management, ¿Cómo definiría este concepto?

Ricardo Catelli: LEAN es una filosofía de administración de las operaciones, para hacer sus procesos más eficientes, flexibles y ágiles a través de la simplificación, eliminando las prácticas que generan desperdicios. LEAN significa hacer cada vez más con menos: menos esfuerzo humano, menos equipamiento, menos espacio, menos coste y en menos tiempo.  Es una filosofía a largo plazo que establece al cliente como principio y final de la cadena, y que trabaja en aumentar los estándares de calidad y reducir los costos como consecuencia de la eliminación de desperdicios y centrar las actividades para generar valor para el cliente final.

La filosofía Lean permite acercarnos más al cliente, proporcionando exactamente lo que quiere (Calidad, Cantidad, Coste y Entrega), en el momento que lo precisa. Aunque en sus inicios se aplicó a los procesos productivos, es una herramienta muy potente para la optimización cualquier tipo de proceso.

El Lean Management  es la administración o gestión de todas las actividades que nos permitirán competir en el mundo globalizado a través de una cultura de mejora continua y de la utilización de herramientas sencillas, fáciles de implantar y que dan resultados,  basando nuestra dirección en la orientación al cliente, la simplificación de los procesos, la eliminación de despilfarros, el ofrecimiento de calidad a la primera, la productividad como consecuencia de las buenas practicas, la estandarización de las tareas, la mejora continua, el crecimiento de las personas y los equipos interfuncionales.

La empresa tiene como objetivo mantenerse en el tiempo mediante la rentabilidad = resistir y las ventar = existir. Organizar y dirigir la empresa bajo los conceptos del Lean Management nos asegurará siempre ajustarnos a los cambios del entorno ya que centra las actividades empresariales en el valor generado al cliente, permitiéndonos una adaptación rápida a sus necesidades (el propósito de un negocio es crear y mantener un cliente), trabajar sumando valor a través del crecimiento de las personas y su aportación a la mejora continua (Kaizen), mantener la calidad constante mediante la estandarización y tener costes contenidos como consecuencia de la reducción del tiempo de ciclo del pedido (servicio producto) y las eliminación de desperdicios.

El mejor modelo de Management no garantizará los resultados ni el rendimiento, pero un management equivocado es una garantía de fracaso. Lean te ofrece la posibilidad de enfocar tu management al cliente y al mercado, la compañía se basará en la mejora continua como elemento de innovación y marketing mediante la orientación al cliente.

EE: ¿Qué soluciones ofrece Global Lean al cliente para mejorar su competitividad y la cadena de suministro?

RC: Ante todo en Global Lean nos consideramos más que una consultora, una empresa de servicios integrados en pro de la competitividad de nuestros clientes y especialista en mejora de procesos de la cadena de suministro.  Este objetivo lo logramos integrando las áreas de: formación, consultoría, soluciones tecnológicas, GLO (externalización de procesos in-house) y GL Shop (suministro de consumibles, equipamientos y accesorios para la gestión visual).

EE: La necesidad creciente de digitalización pone a muchas empresas en una posición vulnerable y necesitan tener al lado a un socio en el que confiar. ¿Global Lean puede ser ese partner?

RC: La nueva era impone cambios en la forma de trabajar y las empresas que no sepan adaptarse a las nuevas tecnologías no serán competitivas. Por tanto, es una necesidad fundamental adentrarse en una transformación digital para hacer frente a las nuevas necesidades del negocio. En este sentido, Global Lean ayuda a sus clientes en las diferentes fases de la transformación digital; primero en la definición de su modelo digital de negocio, después desarrollando un plan de implantación de esa transformación digital y finalmente, implementando y comprobando resultados.

EE: Global Lean ofrece también servicios de formación. ¿Qué tipo de cursos imparten?

RC: Las áreas en las que formamos son Supply Chain Management, Compras y aprovisionamiento, Control y Gestión de stock, Planificación de la demanda, Almacenaje, distribución, transporte, Lean Management, Negociación, Atención al cliente, entre otras. Nuestra formación se dirige , dependiendo del programa, desde directivos hasta personal de base.

La aplicabilidad del conocimiento, la practicidad de los contenidos, la adaptación de los conceptos al sector y el desarrollo real de ejemplos prácticos (workshops) son nuestro factor diferencial y lo que ha hecho que más de 3000 alumnos hayan pasado por nuestros programas. Y como todo debe tener un ROI, Global Lean procura que sus clientes en el Área Formativa lo obtengan.

EE: Acaban de obtener la certificación ISO 9001 por su gestión de calidad…

RC: Sí, lo que para nosotros significa seguir adelante con nuestro compromiso de dar mejores servicios a nuestros clientes, asegurándoles la calidad mediante el cumplimiento de los estándares de esta norma. La ISO y las herramientas y metodología Lean son perfectamente integrables en un único sistema de gestión. Son complementarios. En Global Lean creemos en la mejora continua y creemos en el Lean, aplicándolo a todos nuestros procesos de gestión.

Global Lean
www.globallean.net

Tel. +34 918 020 419
Email: [email protected]

Publicado en el suplemento Economía&Empresa del diario El Economista el 27 de febrero de 2018:http://www.eleconomista.es/premium/pdf.php?idPDF=843

 

 

 

La digitalización como gestor de cambio cultural en la empresa

  • Las consecuencias de la digitalización son profundas y van a transformar los procesos de la empresa
  • “Globalización”, “Bajo Demanda” y “Experiencia del Cliente”, los nuevos términos en la Era de la Digitalización
  • Las empresas que no sepan adaptarse a las nuevas tecnologías no serán competitivas.

Muchas empresas que están comenzando a acceder a los conceptos de digitalización piensan que todo se reduce al hecho de crear un perfil en las redes sociales, tener una página web y hacer algunas ventas on-line.

Las consecuencias son muchísimo más profundas y van a transformar significativamente los procesos de la empresa. La nueva era va a imponer cambios en la forma de trabajar.

No es esta la primera vez que asistimos a una revolución empresarial. Sin embargo, puede ser la ocasión en la que tengamos menos tiempo para cambiar y adaptarnos a los nuevos parámetros de competitividad.

Cambios del pasado como la Organización del Trabajo por Procesos (la Gestión Horizontal) o la Inducción de la Mejora Continua como parte del Trabajo (LEAN y el TPS), aún no tienen una amplia difusión y las empresas que no han adoptado estos cambios aún persisten y sobreviven.

Actualmente, las estimaciones indican que la nueva ola de la digitalización no va a otorgar tanto tiempo a las empresas. Aquellas que no se adapten rápidamente, no sobrevivirán.

Los puntos clave de la digitalización

En primer lugar, el término globalización que, siendo ya muy conocido y asumido, se acentúa significativamente con la digitalización.

En segundo lugar, como elemento definitivo del cambio estructural, la producción “Bajo Demanda”. Sin stocks, sin esperas, donde y cuando el cliente lo demanda, y con los aspectos de personalización de producto que el cliente desea.

En tercer lugar, lo que se denomina la Experiencia del Cliente (o Customer Experience) y todo lo que de ello deriva en cuanto a la comprensión de sus necesidades, la retención/fidelización y su satisfacción.

Se están desarrollando también otros aspectos como el Consumo Colaborativo, La voz del Cliente a través del análisis Big Data y otros, que van a tomar cada vez más un protagonismo clave en la gestión estratégica.

El Impacto en la gestión

Es ya un hecho que la digitalización trae consigo la necesidad de abordar tres aspectos clave en la empresa:

  • Diseño de nuevas estrategias y planes estratégicos reformulados.
  • Rediseño de los procesos y definición de modelos de gestión
  • Desarrollo y preparación de las personas y los perfiles necesarios.

Por otra parte, las cadenas de suministro van a sufrir un impacto muy significativo en lo que ya se denomina como Supply Chain 4.0.

Estos cambios, imperativos en la SC 4.0, modifican significativamente la operativa:

Y los sistemas de control se transformarán también drásticamente:

Del mismo modo, la digitalización precisa que nos tomemos muy en serio cómo abordamos los procesos. Los aspectos básicos de gestión tienen que ser los correctos:

  • Calidad / Servicio
  • Coste / Eficiencia
  • Integración / Simplificación

No será posible sobrevivir si no se aborda la gestión únicamente por procesos (abandonando la gestión por funciones). Los objetivos de gestión deberán estar en torno a la visibilidad en el proceso, la agilidad (que es un paso más allá de la flexibilidad pues incluye la eliminación de la complejidad y el No Valor Añadido) y el control (sobre los requerimientos del cliente, por encima de todo).

Las tecnologías más avanzadas (como el cloud computing) permiten la integración digital de los equipos de trabajo y gestión simultánea de la información en tiempo real.

El grado de aceleración de los cambios es vertiginoso. Las empresas no pueden ya dejar de adaptar su funcionamiento y operativa a la influencia de las nuevas tecnologías. Si no saben adaptarse, ya NO SERÁN COMPETITIVOS.
Es una necesidad fundamental adentrarse en una transformación digital para hacer frente a las necesidades del negocio. Ya no es una opción.

Artículo por:
Luis F. Acosta R.
Responsable del Área de Conocimiento en Global Lean

NUEVAS TENDENCIAS DE LA GESTION VISUAL PARA EL 2018

  • Soluciones cognitivas, el Internet de las Cosas y la filosofía LEAN se posicionan como grandes tendencias en la industria
  • Los avances tecnológicos y Lean marcan cambios que impactan positivamente en el desarrollo de la gestión visual

En nuestra vida diaria nos rodeamos de una gran cantidad de símbolos visuales, señales de todo tipo, que con el tiempo se han vuelto esenciales para interpretar una gran cantidad de información que somos capaces de recibir y codificar. Bajo este principio, gran parte de la industria utiliza estas señales para transmitir en un corto periodo de tiempo una gran cantidad de mensajes para llevar a cabo actividades estandarizadas con el objetivo de generar resultados positivos.  A esto se le llama Gestión Visual o Visual Management.

Establecer el origen de la Gestión Visual es difícil pues se ha utilizado a lo largo de toda la historia de la humanidad. Hablando de la filosofía Lean Manufaturing, podemos direccionarnos hacia finales de los años cuarenta e inicios de los cincuenta, cuando el Ingeniero Taiichi Ohno comenzó a desarrollar un sistema de comunicación a través de tarjetas, para controlar los flujos de producción a utilizando Gestión Visual. A este sistema de tarjetas le llamo Kanban, en las plantas de Japón.

La mejora de tecnologías impacta directamente en la manera de comunicarnos, de recibir información y al final gestionar dicha información. Inicialmente, la Gestión Visual detona una acción estandarizada.

¿Cuál es la lógica de la gestión visual?

Visualizando un ejemplo, podríamos suponer que se detona un paro de máquina, la cual requiere un ajuste por parte del operador. Tan pronto sea posible, debemos avisar para no afectar los demás procesos dependientes y continuar con solucionar la desviación de una manera estandarizada.

Con el uso de las nuevas tecnologías, el proceso aviso-respuesta por parte del recurso humano puede maximizarse, pues a través de sistemas inteligentes que aprenden de las acciones diarias (como el IBM WATSON) y la comunicación entre las maquinas (llamado Internet de las Cosas), pueden tomar decisiones y la capacidad de respuesta es casi inmediata. Con esto, se logra reducir e incluso eliminar el impacto a los siguientes procesos, y al final asegurar al calidad, el coste y servicio al cliente de la compañía.

Las tendencias

El mayor reto de las compañías es inicialmente el cambio cultural hacia una estrategia de Gestión Visual. No solo se trata de colocar las señales visuales, auditivas y otras, si no que depende de una optimización de la estructura para diseñar los estándares visuales y estándares de respuesta.

Computación Cognitiva:

Ya se han desarrollado diversos proyectos en los cuales resaltaremos IBM WATSON, que es una tecnología pionera de computación cognitiva: IBM logra interaccionar de una manera similar a como lo hacen las personas:

  • “Watson combina los principales avances en análisis profundos y diseño de sistemas en una solución con la posibilidad de transformar industrias enteras”, comentó Sam Palmisano, Chairman y CEO de IBM.

La utilización de Watson para poder comunicar y analizar información de los procesos industriales está aún en desarrollo. Las posibilidades y beneficios que podría traer son de gran consideración y podríamos esperar sistemas que en conjunto con el recurso humano puedan anticiparse a las desviaciones y enfocarse en la búsqueda de procesos Lean.

Internet de las cosas:

Las aplicaciones al entorno industrial tienen posibilidades excepcionales al incorporar tecnología en los objetos que se utilizan cotidianamente, que nos podrán llevar en un no muy lejano plazo a lograr facilitar nuestras actividades diarias en cualquier entorno empresarial.

“Un concepto que nació en el Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT). Se trata una revolución en las relaciones entre los objetos y las personas, incluso entre los objetos directamente, que se conectarán entre ellos y con la Red y ofrecerán datos en tiempo real”, resaltó Elena Sanz en un artículo de la revista Muy Interesante.

Es por tanto predecible que el uso de la Gestión Visual y estas tecnologías constituye una oportunidad para incrementar la competitividad de nuestras empresas en este mundo globalizado, el cual exige cada vez mas la excelencia de los procesos para asegurar en productos o servicios una CALIDAD inigualable y repetitiva, un SERVICIO insuperable y a un bajo COSTE.

Filosofía LEAN:

En Global Lean, gracias a nuestra experiencia confirmada en multipliques proyectos, consideramos importante señalar que la combinación de la tecnología con la filosofía Lean trabajan para maximizar la capacidad humana y nunca para reemplazarla.

Sin duda, la filosofía LEAN es un gran aliado y una tendencia al alza en las compañías que trabajan por la mejora continua de sus procesos logísticos y en todas las áreas. De este modo, la filosofía Lean continúa siendo un aliado de la Gestión Visual y sigue siendo tendencia.

Con la incorporación del Lean en todos los procesos, incluida la gestión visual, se refuerza el hecho de que el recurso humano debe de ser el de mayor importancia para cualquier compañía pues es el único que puede generar sinergia y dar un mayor resultado al esperado. Solo con el refuerzo de las personas mejor capacitadas, logramos que la suma de 1 + 1 = 3 y aseguramos el futuro de nuestra compañía.

Artículo por:
Francisco Daniel Flores Hernandez
Project Manager en Global Lean

LA FILOSOFÍA LEAN EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Por: Esperanza Noronha López

Directora de Innovación y Gestión de talento
Global Lean

Desde la década de los años 70 la filosofía o cultura Lean comienza a tener mayor auge en las organizaciones. Aunque en un principio esta filosofía (años 30), estaba orientaba a la manufactura, especialmente en empresas del sector automotriz, su concepto y aplicación transcendió a otros sectores que veían necesaria la identificación y eliminación de procesos que no generaran valor, la mejora continua, la reducción del tiempo, disminución de costos, mejorar la productividad, la eficiencia y la calidad. Es así como hace menos de 20 años se comienza a aplicar con éxito en otras áreas como por ejemplo la logística y distribución (Lean Logistic), salud (Lean Healthcare), deporte (Lean Sports), construcción y muy especialmente en el área de Gestión de Talento Humano (Lean Human Resources).

Con el pasar de los años la filosofía o cultura Lean ha ido evolucionando, girando hoy en día en torno a dos ideas fundamentales: respetar a las personas y la mejora continua. Resumiendo, de esta manera, los preceptos del Modelo 4P: Problemas, Personas, Procesos y Philosophy (filosofía).

Bajo la filosofía Lean, la verdadera ventaja competitiva son las Personas. Es la riqueza de sus ideas la que permite la mejora continua de los procesos. Las personas son el activo más importante de toda organización.

Sin Personas no hay empresas, sin personas no hay mejora continua. Es por ello, que no en vano, en el año 2016 hubo un incremento de la inversión en Gestión de Talento Humano en las empresas españolas, tal como lo indica el reporte Guía del Mercado Laboral 2017 publicado por la empresa Hays. El estudio destaca que la inversión estuvo destinada a aspectos como: la Formación, Comunicación Interna, Compensaciones y beneficios, Planes de desarrollo de carrera, Políticas de retención del talento y Políticas de atracción del talento (Employer Branding).

¿Es importante esta inversión para que las empresas sean Lean en la Gestión del Talento Humano? Indudablemente la respuesta es sí. Sin embargo, para que realmente sea una inversión y no un gasto, la misma debe ir acompañada de una serie de acciones estratégicas que permitan evitar lo que no agrega valor o al desperdicio (muda) dentro de la gestión. Donde la línea estratégica se convierta en parte de la cultura de la organización. Ser Lean implicará la transformación de la organización desde la Gestión de las Personas.

 

Algunos tips para evitar desperdicios

Los tips que aquí te presentamos son sencillos, y aunque no son una receta mágica, les ayudará a la optimización de procesos. Los mismos están orientados a cuarto aspectos fundamentales: reflexión sobre el tipo de Modelo de Organización, la Selección de personal, la Formación, las Políticas de Retención del Talento y las Políticas de atracción del Talento.

Modelo de Organización

El primer paso para ser Lean en la Gestión del Talento es analizar qué tipo de organización se tiene, bien sea un modelo Jerárquico, de Dirección por objetivos o de Dirección por competencias. Cada modelo tiene una forma diferente de gestionar el talento.

  1. Jerárquico: el empleado recibe órdenes y el jefe obtiene un resultado producto de hacer lo que se le ordena. Se gestiona por tareas específicas y aunque es un estilo seguro de gestionar personas, es limitado y no todos los cargos dentro de una organización se dirigen de esta manera.
  2. Dirección por objetivos: en este modelo los empleados se gestionan por retos profesionales ligados al logro de objetivos. El talento es independiente aportando valor a sus tareas y la actitud del empleado es proactiva orientada al éxito profesional.
  3. Dirección por competencias: se desarrolla las capacidades del empleado en pro del autoliderazgo, la actitud cooperativa y la mejora de la organización. Se conocen los objetivos y entienden el para qué de su aporte de valor en la organización. Este modelo de gestión no sustituye a la gestión por objetivos, tampoco deja de lado al “ordena y mando”. En este modelo a las personas se gestión como son y no como se quiere que sean.

Selección de personal

  • La selección en sí misma es estratégica, es por ello que para evitar muda en el proceso, es necesario tener claramente definido el perfil del cargo.
  • Tener definidas las políticas de selección para no perder tiempo.
  • Una vez seleccionado al candidato, planificar su ingreso. No olvide el plan de acogida, este le permitirá minimizar la ralentización de los procesos del logro de objetivos propios de una nueva incorporación.

Formación

  • Establecer el Plan de Formación en función de lo que la organización necesite en pro del logro de la Planificación Estratégica. Esto implica analizar brechas: dónde están mis empleados y hacia dónde quiero que vayan. Es importante que el empleado considere relevante su plan profesional de mejora continua, sino no lo hará.
  • Considerar en el Plan de Formación el qué y el cómo, sin olvidar el cómo puede llegar a ser (que es capaz de lograr), es decir tener visión del potencial de desarrollo del empleado.
  • No perder tiempo diciendo este empleado “no lo hace bien” o “no tiene conocimiento” actué de manera inmediata, evite muda. Diseñe junto con el empleado su plan de formación y hágale ver lo importante que es este nuevo reto profesional que le propone.
  • Una vez finalizada la formación, realice el seguimiento para evaluar las mejoras o retrocesos en función a acciones concretas de mejoras. Definir las acciones minimiza el desperdicio y permite la medición.

Políticas de retención del talento

  • Retener el talento implica mayor productividad y agilidad en los procesos de la organización. Los planes de mejora profesional y salarial, son una inversión y con ellos se evita mudas.
  • Darle a los empleados posibilidades reales de promoción dentro de la organización. Esto contribuye a que crezca la confianza en los directivos y en la institución. Contribuye, también, a un clima laboral óptimo y al logro de objetivos.
  • Generar planes de incentivos que no sean solo del tipo económico. Sin duda alguna los económicos son muy valorados por los empleados, pero no son los únicos. El salario emocional tiene tanto peso como el salario económico. El reconocimiento al empleado forma parte del salario emocional.
  • Es importante tener presente que hay menos muda en la retención del talento que en la contratación de uno nuevo.

Políticas de atracción del talento

  • Destinar parte del presupuesto de la organización al “Employer Branding”. Ser una marca reconocida aumenta la capacidad de atracción del talento y disminuye la posibilidad de estar mucho tiempo sin el capital humano necesario para sustituir uno que se haya ido, evitando mudas.
  • El talento de la organización es la voz de la organización y forma parte de la marca empresa. Una efectiva gestión de talento será la mejor manera de difundir los beneficios de trabajar en la organización
  • Cuidar
    la presencia en la Redes Sociales y la información que se comparte, tanto por parte de la organización como por parte de los empleados. No solo es importante la opinión que tengan nuestros clientes de la organización, sino también, la opinión que tenga el talento interno y el que aspire a formar parte de la organización.

Eliminar mudas en la Gestión de Talento no sólo es un trabajo del Departamento de Recursos Humanos, o de los Responsables de la Mejora Continua. Es un trabajo mancomunado entre todos los miembros de la organización. La gestión Lean del Talento es un eslabón más dentro de la Cultura Organizacional.

¿Es vuestra empresa Lean en la Gestión del Talento Humano? ¿Sabe qué tipo de Modelo de Organización tiene su empresa? ¿Sus empleados han disfrutado de un Plan de Acogida que le haya facilitado su adaptación a la empresa? ¿Los Planes de Formación están diseñados para la mejora continua de sus empleados? ¿Han considerado establecer Políticas de Retención del Talento? ¿Y Políticas de Atracción del Talento?

Los invitamos a darle respuesta a estas preguntas, y si la mayoría de las respuestas son no o duda al responder, es hora de considerar dejar a un lado mudas y convertirse en un Gestor de Talento Humano bajo la filosofía Lean.

 
 
 

 

 

Tres ejes para lograr operaciones eficientes

Tres ejes para lograr operaciones eficientes

Ricardo Catelli, director de Global Lean, observa los tres pivotes para el desarrollo de operaciones eficientes dentro de la cadena de suministro -personas formadas, procesos robustos y tecnología aplicada- y la movilidad como driver. Además, se refiere a la metodología Lean y a la actividad consultiva en el sector logístico.

¿Cuáles son los ejes para el desarrollo de operaciones eficientes?

Hay tres pivotes importantes que permiten la  gestión de una operación eficiente: las personas, los procesos y la tecnología. Necesitamos personas formadas y capacitadas para atender procesos robustos y estandarizados, y, a su vez, tecnología que sirva de medio para automatizar y simplificar los procesos.

¿Cuál de estos ejes debe ser atendido en una primera instancia?

Es fundamental mantener un equilibrio. Pero en primer lugar, debemos garantizar procesos claros, definidos y con responsabilidades establecidas. ¿Por qué? Porque si desarrollamos excelentes procesos, personas con capacidades promedio podrán ejecutarlos. Eso no quiere decir que no pensemos en la excelencia de las personas. Pero la excelencia de las personas puede ser subjetiva; no así un proceso. Una vez que tenemos un proceso robusto y las personas están formadas para atenderlo, aplicamos tecnología para simplificarlo.

Uno de los principales problemas que encontramos en logística y en supply chain es el siguiente: tendemos a aplicar tecnología porque entendemos que automáticamente robustecerá los procesos, y porque consideramos que es lo más “sencillo” de adquirir. Sin embargo, usualmente entorpecemos los procesos y, en ocasiones, generamos un incremento en el número de recursos humanos que necesitamos. El proceso más complejo consiste en formar y trabajar en equipo, ya que exige un gran componente de liderazgo en los managers.

¿La movilidad juga como driver para el desarrollo de la supply chain? ¿Por qué?

La movilidad está presente en nuestras vidas. Somos dependientes de los smartphones y llevamos las oficinas detrás de nosotros. No podría decir si esto es positivo o negativo, pero su masividad no depende solamente de nosotros, sino de una sociedad que evoluciona. Esta disrupción tecnológica conlleva un aumento en la velocidad con la que nos comunicamos y necesitamos responder.

Hoy, es importante soportar procesos en un contexto de movilidad, en el que se fomenta la eliminación de papel, y para lo que disponemos de la tecnología suficiente. El desarrollo de aplicaciones sencillas y económicas también nos permite soportar procesos de control de calidad, verificación documental y escaneo, entre otras cosas, en equipos como teléfonos inteligentes o tabletas. Para alcanzar la eficiencia, también resulta esencial que la información esté disponible en tiempo real para todo el personal involucrado.

¿El Lean es una tendencia? ¿Cuáles son sus orígenes?

La filosofía Lean nace de la mano de Toyota, ligada al manufacturing, luego de la Segunda Guerra Mundial. En ese entonces, Japón tenía muchas necesidades y pocos recursos. Tuvo que resurgir con muy pocas materias primas y competir con los mercados más avanzados. Finalmente, la automotriz le quitó cuotas de mercado a General Motors y a otros fabricantes norteamericanos.

Hoy, Europa es un pivote de crecimiento. Dejó de ser un ícono de riquezas y tuvo que trabajar para competir en un mercado global. Esto está haciendo que Lean se vuelva una tendencia necesaria.

En este marco, la pregunta que me hago es la siguiente: ¿Por qué hablamos de Lean y no de otras tendencias o metodologías  de mejora continua? Porque Lean ofrece soluciones transversales, muy fáciles y que ofrecen resultados con muy baja inversión. Un gran componente de la metodología es las personas.

¿A qué se debe el boom actual de Lean? Las personas fueron descubriendo la metodología y ante la necesidad de competir, la aplicaron. Es muy potente y se está introduciendo cada vez más en los mercados y en los sectores en donde la competitividad es cada vez más feroz. Las compañías deben adaptarse a los clientes con agilidad y velocidad, y deben contener los costes, para facilitar precios de venta más competitivos.

¿Cómo ve la actividad consultiva en el sector logístico?

Como todo en este mundo, la consultoría está sufriendo cambios importantes. Trabajamos con España, Portugal e Italia, principalmente, y tenemos también clientes en Francia. Percibimos que el concepto de apoyo a través de las actividades formativas consultivas está aumentando, y en el sector logístico, por encima de otros procesos de negocios de las empresas.

Entonces, está claro que está cambiando. Pero ¿cómo? El consultor debe “mentorizar” y coachear a los equipos y a las personas. Debemos “bajar a la práctica”  los conceptos que antes exponíamos en presentaciones de Powerpoint. Las actividades van desde el diseño hasta la implementación y la explotación de la mejora consultiva.

Además, tras la crisis en España, muchas personas con experiencia directiva quedaron desempleadas y se abocaron a la consultoría. La consultoría necesita el componente de haber vivido la empresa, pero también el de poder transmitir y mejorar los procesos.

¿Cuál es su reflexión sobre estos puntos?

Las empresas y los directivos tenemos que pensar en la formación y en el crecimiento de las personas, y entender que son el pivote y un factor esencial de las empresas. No debemos sostener esta frase como eslogan, sino cuidar a los equipos.

Para ser responsables y obtener mejoras, debemos partir de un primer paso: tener claro cuáles son los procesos y las tareas que estos involucran. El mundo 4.0 es una realidad; quien no piense bajo ese formato, muy pronto, deberá afrontar problemas profesionales y empresariales.

Ricardo Catelli

Director General de Global Lean S.L., fue antes Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas y también Gerente General de la Fundación ICIL. Antes se desempeñó en cargos directivos en compañías de España, Venezuela y Portugal.

También es profesor en la Universidad Politécnica de Madrid, programa Master  MDSIC (Dirección de Sistemas de Información y Comunicaciones) y MBA (Administración y Dirección de Empresas); también en Área de Formación de la Fundación ICIL en los  programas Master de Logísticas Integral, Compras y Aprovisionamiento y Operadores Logísticos y Empresas de Transporte.