Evolucionando de la Cadena a las redes de suministro

“Desde mediados de los años setenta, lo que conocíamos sobre administración ya no nos sirve. En el futuro inmediato, los gerentes tendrán que ser capaces de olvidar lo que hacían, tan rápido como aprenden las cosas nuevas que tienen que hacer”.

Peter Drucker, analista en gestión y dirección de empresas.

La nueva dirección tiene un reto, adaptarse al entorno con mas velocidad de lo que este es capaz de cambiar, generando atracción y seducción en el mercado. Para esto necesitamos “aplicar”, los términos tan usados hoy en día por las empresas: flexibilidad, agilidad y dinamismo. Pero, como ser ágiles frente a estructuras que se han creado pensando en optimizar costes mediante la búsqueda de la masa crítica, donde el negocio es más rentable siempre y cuando sea escalable.

Hoy en día la Logística Integral, Operaciones, o la Gestión de la Cadena de Suministro (SCM), deja de ser una función de soporte para integrarse en las decisiones estratégicas de la compañía, ya que con una buena gestión de esta podremos hacer realidad los sueños de marketing y la realidad del financiero. Hoy por hoy, la gestión de la Supply Chain es factor diferenciador. En ella están la mayoría de los costes de la empresa, en ella se define el “momento de la verdad” cuando entramos en contacto con el cliente y consumidor, en ella se recibe, almacena, transforma y distribuye información determinante para mantener el nivel de servicio y los condicionantes legales.

La decisiones de ámbito estratégico que se definen a la hora de hablar de SCM son: ¿Dónde ubico mis stock?, ¿dónde y cómo fabrico? ¿cuál es la dimensión apropiada de los recursos?, ¿qué fuentes de abastecimiento elijo?, ¿qué grado de automatización es el correcto para mantener la flexibilidad y poder competir en costes?, ¿cómo diseño mis operaciones para que sean capaces de seguir el ritmo de la demanda y sean “esclavas” de mi estrategia de negocio?, etc.

En el concepto actual del diseño de la cadena de suministro, todos estos factores podrían lastrarnos por años, por esto debemos buscar, cómo y de que manera podríamos reorganizar las decisiones sin que nos penalice en costes y servicio.

La nueva SCM no está basada “sólo” en adaptarnos a los cambios en el volumen de demanda (flexibilidad dinámica), sino debe ser capaz de rediseñarse a medida que el modelo de negocio cambie. Desde el punto de vista funcional las operaciones deben hacerlo con la misma agilidad que el mercado (flexibilidad estructural). En definitiva, satisfacer al consumidor final quien es quien manda y dirige actualmente todas las empresas del mundo.

Si pensamos en una cadena de manera conceptual, podemos identificar claramente una estructura rígida. Nuestro objetivo en los últimos años es tensar la cadena (flujo tenso), consiguiendo reducir el stock, adaptarnos con mayor velocidad a las cambios, ser más agiles a la hora de abastecer a los puntos de demanda. Estos desencadenantes logísticos nos han llevado a procedimientos y metodologías LEAN, que son muy efectivas a la hora de plantearnos y enfocarnos al cliente, y reducir todo aquello que no genera valor.

Sin embargo hoy por hoy esto no es suficiente. Debemos anexar a nuestros diseños la capacidad de rediseñarse al ritmo de los cambios. Conceptualmente, la SCM está llena de eslabones, llamados procesos, que desglosamos y desglosamos  en sub-eslabones en todos los niveles. Si pensamos en una botella de vidrio y analizamos de donde procede su resistencia, llegamos a conclusión que nos es el espesor que la hace resistente, sino la homogeneidad de sus paredes que da la resistencia. Un espesor bajo pero altamente uniforme nos dará una gran resistencia con un menor peso, esto quiere decir una estructura más liviana. ¿Pero seremos capaces de variar el diseño de la botella manteniendo estas variables?

Si nuestro sistema debe ser homogéneo, nivelado, estructuralmente liviano, y a su vez re-diseñable, este no podrá nunca ser una cadena, y aunque cambiemos los materiales con que la construimos la haremos más liviana, pero al tensarla seguirá siendo rígida y con eslabones débiles. Les invito a pensar en una red, donde sus nodos sean la información necesaria y que cada rombo sea un proceso de la cadena, donde en cada uno de estos nodos se pueda desviar hacia arriba, hacia abajo, hacia delante o hacia atrás; desplegando nuevos rombos que conforman una red estructural empresarial.

Esta red podrá ser deformada hacia el lugar que queramos y cuando la “marea” (negocio) cambie, su adaptación a las nuevas necesidades, sea rápida, suave y muy armonizada con los factores exógenos que la rodean. La solución de red, pasa, por establecer los rombos principales que no deben encadenarse físicamente uno a otro, sino, que deben encadenarse mediante el intercambio de información, siendo sinérgicos y complementarios.

Para esto, en la empresa debemos cambiar la mentalidad, porque los equipos interfuncionales son nodos de información y gestores de los rombos de la red. Porque las alianzas se establecen en los nodos y se materializan en los rombos, permitiéndonos sin duda alguna, ser agiles, flexibles y dinámicos en nuestras redes, sin olvidar que todos estos nodos deben tener un control en el extremo y que estén ligados a la inteligencia y a la comunicación.

Fuente: Ricardo Catelli

Externalización y estrategia

Hoy en día se habla sobre la Externalización en nuestras empresas muy frecuentemente, a veces podríamos llegar a pensar que es una moda de los directores de empresa. Los argumentos van desde los promotores hasta los detractores de este tipo de acciones.

Algunos estudios realizados arrojan que el 90% de los directivos considera que la agilidad empresarial es vital para el éxito de un negocio (Fuente The Economist). Más de una cuarta parte de ellos se encuentran en desventaja competitiva por falta de agilidad para adaptarse a los cambios del mercado. Las empresas necesitan liberar y utilizar sus recursos en los procesos esenciales que necesitan adaptación y respuesta inmediata a los cambios del entorno actual.

El error que se ha cometido y que aún muchos siguen cometiendo es el encontrar respuesta rápida a las dificultades económicas reduciendo existencias y ejecutando reducciones de plantilla.  Sin embargo esta reacción puede contribuir a no tener capacidad de respuesta frente a la recuperación o aperturas de oportunidades en el mercado futuro.

La externalización ofrece a las empresas la  agilidad y flexibilidad que demandan los directivos sin destruir el talento interno por la necesidad de reducir costes operativos.

Si una empresa todavía no está externalizando algunos de sus procesos empresariales, debe preguntarse: ¿ por qué no se ha externalizado?, ¿ayudaría a la rentabilidad de mi empresa externalizar algunos de los procesos no principales? ,¿qué beneficios ofrece?. ¿cuándo y como debemos hacerlo?, ¿qué procesos en nuestra empresa están sujetos a externalizarse? ¿cuáles son los pasos correctos para no morir en el intento?, ¿qué podría perder externalizando estos procesos?.

Los argumentos a favor de la externalización en los actuales momentos son sólidos y su éxito se basa en la maximización de tres aspectos claves: recursos, personas y procesos.

Externalización se podría definir como, “la decisión estratégica de contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para el negocio, a un proveedor con especialización en una o varias áreas del proceso, consiguiendo con ello una mayor eficiencia, efectividad y seguridad, que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades prioritarias del negocio”..

Entre las claves del éxito empresarial , desde la óptica de la estrategia cobra cada vez más importancia la externalizacion de servicios y tareas, ya que permita a la empresa además de  flexibilidad y competitividad, maximizar sus recursos financieros liberándolos para invertirlos en los procesos esenciales, permitiendo la incorporación de proceso estandarizados con mucha mas agilidad, adecuando  el gasto a la venta, y por ultimo y no menos importante, permitiendo que las personas internas a la empresa dediquen su conocimiento y capacidad a generar valor en los procesos esenciales.

Antes de plantearnos externalizar hay que tener dos cosas bien claras: nuestros procesos y nuestros costes.  ¿Como se puede externalizar con éxito un proceso que no tenemos bien medido e identificado?.  Muchas empresas no conocen en profundidad que hacen y cuanto les cuesta y muchos menos que contribución de valor tiene cada proceso o tarea en la satisfacción de los clientes.

Muchas veces nos encontramos con directivos que temen perder el control de sus operaciones cuando externalizan.  Externalizar la operación no significa dejar de dirigir el proceso externalizado.  Es importante que el  propietario del proceso utilice su conocimiento para colaborar en el desarrollo y control de la externalización.

La pérdida de calidad es un argumento muy utilizado por parte de las empresas cuando se habla de externalización, y los SLA’s (acuerdos de nivel de servicio) el argumento utilizado para contrarrestarlo. Me atrevería a decir que ni el argumento es correcto, ni el SLA  es la solución. La calidad en cualquier proceso, se conseguirá construyendo entre empresa y proveedor estándares que permitan asegurar el comportamiento de los mismos, estableciendo indicadores inductores del proceso, y siendo estos evaluados por ambas partes para trabajar en un sistema de mejora continua. Externalizando no se pierde calidad, ni imagen de marca.

Las  claves del éxito de la externalización pasan por:

  • Tener los objetivos claros: descripción del servicio, calendario, etc.  Defina bien si su proceso debe ser externalizado in-house o fuera de sus instalaciones.
  • Buscar partners y no proveedores, logrando una colaboración que llegue más lejos que la prestación de un servicio.
  • Considerar la relación comercial como una relación de negocio y no únicamente como un contrato.
  • Contratar una empresa que trabaje con sistema de mejora continua, para asegurar una reducción constante de los costes y un incremento continuo de los estándares de calidad. Como cliente, debe esperar que el proveedor invierta en las habilidades y técnicas necesarias para prestar un servicio de calidad. Pero, su propia empresa también necesita invertir en el desarrollo de la capacidad de gestionar la relación de externalización.
  • Acuerde el precio correcto. Aunque nunca es bueno seleccionar un proveedor basándose en el precio, obviamente, el precio del negocio será de importancia vital para su empresa. Considere el contrato global y no parcial.  Relacione siempre calidad, productividad y mejora en el precio final. Definir adecuada y pormenorizadamente los términos del servicio, tener claros los procesos.
  • Realizar una gestión y supervisión activa y constante de los procesos externalizados por parte de la empresa que externaliza.

Si aún no has externalizado tus procesos no esenciales pregúntate ¿por qué no?, ¿por qué no ahora?

Fuente: Ricardo Catelli, director de Global Lean

¿Por qué puede fracasar un evento Kaizen?

Qué es un evento Kaizen

Kaizen es una palabra japonesa que significa “Mejora Continua”, se trata de una filosofía y a la vez un proceso, que implica la introducción de pequeños cambios de forma continuada, que con el tiempo generen procesos y operaciones más eficientes y efectivas.

La Mejora Continua es una herramienta de gestión empresarial que ayuda a las organizaciones a competir y mantenerse en el tiempo a través de la orientación al cliente, la estandarización, la mejora de la calidad y de la rentabilidad a través de la eliminación de todas las fuentes de desperdicio (Mudas) existentes en los procesos.

Hacer Kaizen significa dedicar recursos internos de la empresa (de diferentes departamentos) a implantar rápidas acciones de mejora, con un bajo coste económico para la empresa, que consigan resultados inmediatos y medibles, con el propósito de elevar los estándares actuales en calidad, coste y servicio.

La implantación de los eventos Kaizen, resultantes de la realización de un buen diagnóstico por Cadena de Valor, debería ser uno de los principales objetivos en nuestras organizaciones, en cuanto son el instrumento que permite identificar las causas que generan clientes insatisfechos y costes de no calidad no previstos a nuestras compañías.

Principales motivos que pueden hacer que un evento Kaizen fracase

De todos los posibles motivos que pueden hacer que los eventos Kaizen que lanzamos fracasen, bien porque no se finalicen adecuadamente o bien porque no consigan los resultados esperados, los que están teniendo más peso en nuestro país son:

  • La falta de apoyo, compromiso y liderazgo de la alta dirección

El primer factor de fracaso en la implantación de los Kaizen es la falta de compromiso de la alta dirección. Cuando se elige un enfoque para la implementación de la Mejora Continua desde arriba abajo (Top – Down), toda la dirección debe estar totalmente comprometida con la estrategia definida, poniéndose en la piel de nuestros clientes, anteponiendo los intereses generales de la compañía a sus intereses particulares y predicando con el ejemplo hacia los empleados.

El mantenimiento de estructuras organizativas funcionales (verticales) son siempre un freno en la implantación y/o el mantenimiento de los eventos kaizen de mejora. Por lo general, los silos funcionales siguen su propia estrategia de microempresas y tienden a resistir contra cualquier cambio que atente contra su “status quo”. Manteniendo las luchas de poder internas buscando lograr sus objetivos particulares, se ralentiza la toma de decisiones y se impide la implantación de las mejoras.

Una empresa que quiera apostar por la Mejora Continua como herramienta de competitividad empresarial no debe permitir el mantenimiento de estos silos funcionales.

  • No se establecen desde los departamentos de Organización y/o Recursos Humanos para cada una de las tareas por departamento, cuáles son los roles y funciones que debe desempeñar cada empleado asociado a la Mejora Continua

Lo que he observado en muchas empresas es que se invierten recursos en programas de formación y capacitación para el personal a distintos niveles (cinturones White, Yellow, Green y Black), y sin embargo no se conectan adecuadamente esas formaciones al desarrollo del capital humano, estableciendo los roles y funciones por puesto y al desarrollo de los planes de carrera.

Queremos que el personal a diferentes niveles realice tareas de diseño, implantación, estandarización, seguimiento y mantenimiento de los kaizen asociados a la mejora de los procesos que desempeñan, y nadie (desde las áreas de organización o Recursos Humanos) ha establecido claramente esas funciones y responsabilidades nuevas asociadas a la Mejora Continua. El resultado, es que como no está definido lo que debe hacer cada persona, tenemos la excusa perfecta para no se haga o se deje de hacer.

  • La falta de asignación de los recursos adecuados en número y capacidad para el diseño, implantación, control y mantenimiento del evento de Mejora

Muchas empresas no logran entender la importancia que para su supervivencia tiene el éxito de la implantación de la Mejora Continua como cambio organizativo y cultural.

Al principio del artículo he mencionado que hacer Kaizen es dedicar recursos internos a realizar proyectos de mejora de corta duración e impacto inmediato. Para obtener esos resultados se necesita crear equipos de distintos departamentos para aprender a trabajar juntos en identificar y resolver problemas que afectan a procesos horizontales que ven desde los pedidos hasta las entregas.

Algunas empresas consideran que es suficiente con dedicar 1 o 2 personas al diseño, seguimiento, implantación y control de todos los kaizen. Pero esto es un error, estas personas normalmente están alejadas del conocimiento detallado de la operativa concreta y suelen diseñar mejoras sobre problemas que no conocen plenamente. Tienden a plantear soluciones sin contar con el personal que las debe ejecutar y mantener. La consecuencia es que no son definitivas, en cuanto se diseñan y que luego no se mantienen en el medio y largo plazo por el personal operativo.

Si sólo se trabaja de forma episódica en la mejora y además sólo lo hacen 1 o 2 personas y el resto del tiempo, es “lo de siempre”, lo que estamos enseñando a nuestros equipos es que deben hacer “lo que han hecho siempre”.

La Mejora Continua debe convertirse en parte del trabajo diario (con distinta dedicación) de todos los empleados (en varios niveles), no en eventos aislados especiales para algunas personas.

  • No se emplea o no se emplea adecuadamente la herramienta A3 especialmente creada para el diseño, seguimiento y control de los Kaizen

El A3 es una herramienta de gestión clave que forma parte del sistema de producción de Toyota TPS (Toyota Production System). El A3 es una herramienta de toma de decisiones y a la vez es el proceso de resolución de problemas, que está fundamentado en el Ciclo de mejora en 4 fases de Edward Deming (PDCA).

Más del 50% de los eventos Kaizen que se tratan de implantar fracasan por no utilizar el A3 o porque no se utiliza de forma adecuada:

Seguimos tendiendo a ver un Kaizen como un Proyecto, con una duración grande (meses) y muchas tareas que afectan a personas de distintos departamentos. Al planificar el Kaizen con una duración larga, se gestiona cómo se gestiona un proyecto y la consecuencia muchas veces son retrasos y paralizaciones.

Se tiende a no analizar en detalle el problema actual. No se valora adecuadamente el problema cuantitativa y cualitativamente. No se puede diseñar un Kaizen basado en percepciones y en datos sacados de informes de nuestros sistemas de información. Para definir la Situación Actual hay que bajar personalmente al “Gemba” para observar y medir el proceso tal cual se realiza.

Otro factor es la elección errónea de las métricas a medir y el establecimiento de objetivos de mejora, que o bien no se concretan numéricamente o se estiman muy positivamente sin haber realizado un estudio adecuado. Los objetivos de mejora deben ser cuantificables, alcanzables y dimensionados en función del esfuerzo de mejora diseñado. Se debe medir el desempeño de un Kaizen por lo menos desde una visión de calidad y productividad.

No se dedica el tiempo suficiente a realizar el chequeo y evaluación de los resultados del Kaizen, en el caso que no se consigan los resultados esperados. Hacer Kaizen es como hacer un experimento, y en muchos casos no da los resultados esperados. Analizar en detalle los motivos y causas que han provocado que un Kaizen no cumpla los objetivos propuestos es una tarea que lleva tiempo. Pero esta tarea es la que genera aprendizaje y cultura de trabajo y resolución de problemas en los equipos.

  • No existen sistemas objetivos de reconocimiento y recompensa a los empleados por la consecución de los objetivos planteados en la implantación de los eventos kaizen

Las estrategias de recompensa y reconocimiento son una práctica común en las industrias que llevan más tiempo empleando la Mejora Continua, al generar un impacto positivo en el retorno de la inversión, a través del incremento de la calidad y la rentabilidad.

Este es un pilar básico para ser exitoso y sostenible mediante la aplicación de las metodologías de Mejora Continua, sin embargo, en España muy pocas empresas lo aplican. Uno de los motivos es porque nuestros empresarios consideran que el pago del salario debe ser suficiente para motivar a sus empleados.

Los empleados quieren comprometerse en lo que está pasando en su empresa y quieren ser parte del progreso que la compañía está haciendo, sin embargo, muchas veces no se ven reconocidos y gratificados de forma objetiva por el esfuerzo de mejora realizado.

La falta de este programa estratégico de recompensa y reconocimiento a los empleados por la consecución y mantenimiento de los objetivos ligados a los eventos de mejora genera a nuestras empresas:

  • Una mayor rotación de empleados
  • La disminución del compromiso y la productividad de los empleados
  • Una menor orientación al cliente (interno y final), con una peor calidad en el desempeño del trabajo
  • La lentitud de los departamentos de Sistemas de Información en introducir las modificaciones necesarias para la implantación de las mejoras operativas

Lo he dejado en último lugar, pero es uno de los motivos más importantes para el fracaso en la implantación de cualquier Kaizen. Un Kaizen casi siempre implicará algún cambio en los métodos de trabajo de las personas.

Para la implantación de esos cambios en los procesos es necesario en la mayoría de los casos realizar modificaciones en los sistemas de información. Estas peticiones de mejora a los departamentos de IT pasan a engrosar una cola en gestión de la demanda de sistemas. Los tiempos que se dan desde los departamentos de IT para la implantación de esas mejoras hacen que muchas mejoras que son muy necesarias no se implanten.

Consultor no-sostenible: prohibido el paso

Trabajar en el sector de la consultoría es hoy por hoy, una verdadera responsabilidad. El escepticismo sobre la eficacia del Management, los consultores teóricos: con un buen sentido del humor y  mucho carisma, los vendedores de humo, los mercenarios tecnológicos y todos aquellos que “reptan” por el mundo empresarial, con la misma píldora para todas las empresas y en todas las épocas, hacen de la consultoría  responsable y sostenible un reto, que sobrepasa la buenas prácticas en el desarrollo de las soluciones y el aseguramiento del retorno de la inversión de aquel que ha confiado en la empresa consultora y sus integrantes.

Desde el otro lado de la barra, el consultor responsable es contratado por la empresa para ayudar a enfocar, desarrollar, innovar y sostener los procesos de sus respectivas áreas, sin embargo, nos encontramos con mandos directivos y/o intermedios que están buceando en su zona cómoda desde años y que su incapacidad de dirigir los lleva a impedir a toda costa que se evidencien problemas que están en su ámbito de responsabilidad.

Es importante comprender que en estos momentos difíciles el apoyo externo y más en los procesos en lo que no somos especialistas, es una necesidad imperiosa de supervivencia, pero es importante saber que ni una solución vale para todos los escenarios, ni todas las soluciones funcionan en todos los entornos.  Debemos elegir las soluciones en dependencia de las necesidades reales del sistema, evaluando el momento que atravesamos y adelantándonos al futuro a corto y a medio plazo.  Debemos evaluar las personas con que se cuenta para implantarlas, y no pretender desarrollar soluciones que no puedan ser implantadas con las capacidades de las personas que tiene el sistema.

Una buena solución es aquella que logra que tu empresa compita en un mercado global y lo haga de manera sostenible (por siempre). Un buen consultor es aquel que logra implantar soluciones rentables, preferiblemente de ROI inmediato y logren involucrar a las personas que viven dentro del sistema.

Ricardo Catelli, director Global Lean

Fuente: Ricardo Catelli, director Global Lean

El futuro de la Supply Chain en España

Si atendemos a la definición de Supply Chain Management como “la estrategia que permite en cada caso, cumplir los requisitos que pide el cliente con la máxima seguridad y la combinación óptima de costes, recursos y stocks en estrecha colaboración con los integrantes de la Cadena de Suministro Global”, tenemos identificados los puntos principales sobre los que debe de gravitar el futuro de la Supply Chain no sólo a nivel España, sino a nivel global.

En primer lugar, debemos pensar que más que hablar de Cadena de Suministro, deberíamos hablar de Cadena de Demanda, ya que todas nuestras Cadenas no funcionan con un flujo “push” o empujar, sino con un flujo “pull” o tirar, ya que en realidad es la demanda de los clientes y de los consumidores finales la que hace que estemos en funcionamiento y siempre con un objetivo claro, el cumplimiento del Nivel de Servicio comprometido con aquéllos. En definitiva, el Cliente en el Centro o Customer – Consumer Centricity, focalización total en el Cliente

En segundo lugar y acelerado por la crisis provocada por la COVID-19 ha demostrado y tiene que seguir demostrando el peso que la gestión de la Cadena de Suministro tiene en el consumo en general y en este tipo de situaciones en particular y que nos ha obligado a construir Cadenas de Suministro cada vez más robustas, eficaces, eficientes y efectivas.

En España tenemos un problema de nomenclatura y de identificación de los diferentes procesos que integran la Supply, entendido como el flujo continuo de materiales, personas, información y dinero, desde los proveedores hasta los clientes, pasando por Compras – Aprovisionamiento, Producción y Almacenaje – Transporte – Distribución, y mientras no lo estandaricemos vamos a abordar la gestión de manera parcial y no optimizaremos el Coste Integral de la Cadena, sino los Costes parciales de los diferentes procesos que la integran.

Es necesaria una importante tarea de evangelización, formación y profesionalización de los participantes en la Gestión, el Desarrollo y el Control de la Cadena.

Javier Escobar, Consultor Senior en Global Lean

La Supply Chain Management no sólo a nivel España, sino a nivel global va a venir marcada por la asunción y desarrollo de los siguientes tips:

•          La tenacidad de la cadena de suministro o de resistencia a la rotura, reforzando la colaboración entre los diferentes integrantes de la Cadena (¿se hará realidad la logística colaborativa?) y el avance tecnológico por la aceleración de la transformación digital.

•          Cadenas resilientes

•          La gestión y fidelización de la demanda (origen de la necesidad)

•          La Planificación incluyendo la gestión de riesgos

•          La flexibilidad ante la variación de la demanda

•          Tratamiento del Big Data

•          Sostenibilidad

•          Digitalización masiva

•          Automatización

•          Descentralización vs Centralización

•          Colaboración

La evolución de la Cadena de Suministro vendrá marcada por cuatro factores esenciales:

En cuanto a los requisitos organizativos de las Cadenas de Suministro debemos tener presentes:

GLOBALIZACIÓN o REDESLOCALIZACIÓN

  • Utilizar las ventajas del libre comercio en los mercados emergentes.
  • Analizar que productos tenemos que redeslocalizar y acercar.

VELOCIDAD y CONTROL

            Llegar el primero al mercado en:

  • Nuevos productos y servicios
  • Velocidad, trazabilidad y control del servicio

CAMBIO EN EL ENFOQUE DEL NEGOCIO

  • Lo único que importa es el consumidor final

GESTIÓN DEL RIESGO

  • Análisis de la detectabilidad, de la frecuencia y de la gravedad

Finalmente, en cuanto a los requisitos organizativos de las Cadenas de Suministro debemos tener presentes:

  • Necesidad de flexibilidad para cambiar.
  • Necesidad de agilidad para cambiar rápidamente.
  • Necesidad de dinamismo para hacer cambios continuamente.
  • Necesidad de control para evaluar las consecuencias continuamente.

Fuente: Javier Escobar, Consultor Senior Asociado Área de Desarrollo de Distribución y Supply Chain Management en Global Lean

Soluciones innovadoras para la intralogística y la logística de fabricación

La logística de la producción implica asegurar el flujo óptimo durante el proceso de fabricación de materiales desde el almacén de materias primas hasta el de productos acabados.

Puesto que es preciso controlar el flujo de materiales a través de los procesos de adición de valor, la logística de la producción entraña tanto el transporte de suministros y mercancías entre áreas, como la planificación, el control y la implementación de procesos que garanticen que cada máquina y estación de trabajo reciba en el momento adecuado la cantidad precisa de todas materias primas y materiales requeridos.

Automatización y digitalización en la intralogística

El mundo de la intralogística y el almacenaje está evolucionando rápidamente por la progresiva implementación de la digitalización, el mayor intercambio de datos y el concepto Industria 4.0, cuyo elemento central es la inteligencia artificial, íntimamente vinculada al “big data” (acumulación creciente de grandes cantidades de datos).

En el almacén los movimientos y procesos se automatizan cada vez más, lo que permite a los operarios dedicar su tiempo a otras funciones de mayor valor. Los vehículos autónomos (AGV) representan un vector clave en esta transición, por ejemplo, en industrias donde el manejo de piezas pequeñas o de muchas referencias distintas es constante, como la electrónica, la ingeniería industrial, la industria farmacéutica, la automotriz, o el comercio electrónico.

Durante la fabricación, el suministro “just-in-time” (JIT) de materiales especiales hace más complejos los procesos intralogísticos y el procesamiento de datos. Aumenta el número de piezas diferentes que suministrar a las máquinas de producción en diferentes momentos, por lo que la tecnología de almacenamiento y manipulación de materiales debe ser suficientemente flexible y automatizada. Los vehículos autónomos (AGV) pueden gestionar este entorno proporcionando las piezas y componentes necesarios para la producción en la cantidad, momento y lugar adecuados y en el orden correcto, lo que facilita que la persona que ensambla los componentes no tenga que elegir la pieza correcta de entre un conjunto de piezas, sino que se limita a elegir la siguiente pieza en la cola de suministro para el montaje. Para ello es suficiente con identificar correctamente los componentes a lo largo de todo el proceso, por ejemplo, con etiquetas RFID colocadas en cada uno. Los datos se intercambian en tiempo real entre las distintas estaciones de trabajo y el sistema de control.

Gestión automatizada de los procesos intralogísticos mediante vehículos AGV

Ante este escenario de progresiva automatización del proceso de recepción y seguimiento de los materiales, aparecen soluciones en diversos ámbitos: los sistemas de estanterías automatizadas (atendidos con transelevadores o lanzaderas), los “cobots”, las gafas de realidad aumentada que proporcionan datos, los sistemas de rastreo, las aplicaciones en nube, los sistemas de TI, los camiones de servicio industrial automatizados y los vehículos de guía automatizados (AGV).

En este sentido, los robots y AGVs determinan los procesos logísticos y la rutina diaria de producción. Permiten comunicar entre sí todos los procesos a lo largo de la cadena de suministro y transporte, vinculando las zonas de producción, montaje o recogida y para automatizar el flujo de materiales. Gracias a los AGVs se ahorran muchos kilómetros de trayectos que de otro modo tendrían que ser cubiertos por los empleados, mejorando así las condiciones ergonómicas en el trabajo y haciendo más eficientes y rápidos los procesos. Mediante el guiado por una pista óptica y marcadores de código aplicados al suelo, el AGV sigue un circuito previamente señalizado, que, además, puede ser adaptado fácilmente a nuevos requerimientos.

LEO AGV, el sistema de transporte autónomo más flexible y adaptable

LEO AGV es el vehículo autónomo de BITO para la manipulación inteligente de contenedores y cajas en instalaciones de producción, almacenes y centros de distribución. Su capacidad de carga de hasta 35 kg y una autonomía de hasta 40 km diarios le otorgan gran flexibilidad al poderse adaptar a los productos y procesos de cada almacén o área logística.

Puede integrarse en cualquier proceso operativo en muy poco tiempo, ya que su instalación, tipo Plug & Play, es rápida e intuitiva, y no precisa de una conexión WLAN ni de ninguna otra infraestructura informática. En menos de 30 minutos queda totalmente listo para su uso, por lo que los empleados no necesitan ninguna formación especial para controlarlo.

En su camino hacia el punto de destino LEO AGV simplemente sigue las instrucciones codificadas en los marcadores del suelo, gracias a sus sensores ópticos de guiado. De igual modo, el LEO AGV puede ser controlado mediante una tablet para comunicarle los puntos de destino, o bien con lectores de códigos de barras. En el caso de proyectos grandes y complejos con docenas de AGVs, el control de LEO AGV también se puede centralizar y ampliarse con sistemas de gestión de almacenes (WMS). Incluso, para aumentar el rendimiento de la memoria de LEO AGV, el sistema estándar puede ampliarse añadiendo tecnología de asistencia, como una SmartBox, que comunica toda la información de la ruta directamente a los vehículos LEO AGV a través de Bluetooth para que luego sea el propio LEO AGV el que decida en función de los marcadores QR instalados en suelo.

Uso de LEO AGV con estaciones de transferencia intermedias

El sistema LEO AGV en combinación con estaciones de trabajo es ideal para aquellas aplicaciones que requieran trasladar materiales a puntos específicos a lo largo de las mismas rutas varias veces al día. Añadiendo o reduciendo el número de vehículos y estaciones de trabajo requeridos, es posible adaptar el sistema a cualquier casuística de flujo de material. Estas estaciones de transferencia permiten que los vehículos LEO AGV puedan recoger o entregar contenedores en las mismas sin perder tiempo en esta operativa. Una estación se puede convertir en una estación doble para reducir el número de viajes vacíos y aumentar la eficiencia del vehículo en los bucles. Por su parte, las estaciones dobles permiten tanto la función de recogida como entrega de contenedores.

LEO AGV también puede funcionar como almacén regulador intermedio: en su camino desde un determinado paso de producción al siguiente, facilita que las áreas de fabricación no se vean desordenadas o incluso bloqueadas por las mercancías, para lo cual podemos usar el sistema como secuenciador o almacén temporal en movimiento.

Por otra parte, a menudo la instalación de una cinta de transporte fija implica la ocupación del espacio disponible en el suelo y la división de las áreas de trabajo. En este sentido, LEO AGV representa una alternativa a los transportadores convencionales, pues hace el mismo trabajo sin bloquear el espacio y mantiene la misma fiabilidad en el transporte de suministros.

Manipulación automatizada de materiales en entornos de producción y distribución

Gracias a los accesorios que se pueden añadir en la parte superior, el LEO AGV se adecúa a los diversos requisitos de los productos de cada industria, haciéndolo ideal para manipular materiales de volumetrías complejas tanto en entornos de fabricación como en cadenas de suministro. Puede ser equipado con estructuras personalizadas para su uso en entornos de fabricación, puede incorporar una mesa de rodillos motorizados para interconectar conveyors existentes, puede utilizarse como remolcador y arrastrar carros de picking o contenedores con ruedas de gran volumen, etc.

Actualmente, el LEO AGV de BITO es uno de los sistemas AGV del mercado que más rápidamente se amortizan, incluso en menos de 12 meses, gracias a sus bajos costes de puesta en marcha y a su óptima escalabilidad.

Fuente: BITO SISTEMAS DE ALMACENAJE.

Las ventajas del outsourcing especializado de procesos y personas para la optimización de la Supply Chain

Históricamente, la subcontratación externa surge como una opción para evitar inversiones en procesos secundarios de la empresa. Todo ello viene impuesto por el cambio drástico de la concepción empresarial, que pasa de una empresa tradicional, que acumula activos, a una empresa moderna cuya principal estructura estratégica es la rotación del dinero con el mínimo de activos propios. Esta nueva concepción lleva a dos ejes estratégicos en el funcionamiento actual de la empresa:

  • Aumento de la subcontratación
  • Incremento de la rotación del dinero

Paralelamente a estos conceptos, se añaden, particularmente en el área logística, varios factores clave:

  • La exigencia de una distribución con más capilaridad para la disponibilidad de los productos
  • La necesidad de una masa crítica para poder tener las estructuras logísticas apropiadas para las exigencias de la distribución

En la actualidad, los conceptos iniciales que potenciaron el desarrollo de la subcontratación han prácticamente desaparecido. Por una parte, la ampliación geográfica de los mercados (suministros deslocalizados) donde el planeta es la nueva zona de mercado y la Unión Europea una zona única de comercio; y, por la otra, la necesidad de conocimiento profesional y especializado para afrontar determinadas tareas, conducen a nuevos conceptos:

  • La subcontratación se dirige hacia quien mejor pueda hacer el trabajo (independientemente de si el proceso es clave o no)
  • Acceder mediante la subcontratación al uso de tecnología puntera y a los más avanzados conocimientos

En el foco de atención de la subcontratación se encuentra un proceso clave de toda empresa: la Cadena de Suministro.

La gestión de la Cadena de Suministro (Supply Chain Management) posee todos los ingredientes de criticidad y complejidad que hacen que sea la subcontratación el medio ideal para ganar acceso a niveles apropiados de competitividad.

Por un lado, las funciones en el área de Supply Chain se han especializado y profesionalizado de tal manera que son escasos y muy codiciados los profesionales que son capaces de desarrollarse en un entorno competitivo moderno como es la Cadena de Suministro.

Por otro lado, la configuración organizacional “Supply Chain” implica una gestión de la cadena por procesos (en modo horizontal) que no está desarrollada en las pequeñas y medianas empresas, que aún siguen manteniendo una fragmentación no competitiva en las funciones de la cadena con poca visibilidad.

La primera gran ventaja de la subcontratación en el área de la Cadena de Suministro es poder contar con profesionales especialistas que tienen la capacidad de desarrollar los procesos adecuados en la Cadena de Suministro, alineados estratégicamente con las necesidades de la empresa.

Para muchas empresas, el acceso y desarrollo de estructuras propias es un proceso muy caro y difícil de afrontar. Además, la empresa no tiene los conocimientos profesionales para mantener y desarrollar una estructura propia que se mantenga competente a lo largo del tiempo.

En la actualidad se han desarrollado servicios que dan la oportunidad de acceder a la competitividad operacional a estas empresas:

  • Contratación de gestores profesionales y especializados de alto nivel (Interim Management) que pueden aportar los conocimientos y la experiencia, y que procuran el alineamiento estratégico de los procesos logísticos con la empresa
  • Contratación de profesionales funcionales para desarrollar la eficiencia de los procesos en áreas como Compras / aprovisionamiento, Planificación, Producción, Distribución / Almacenes, Transporte y Servicios de Atención al Cliente / Postventa
  • Contratación de Proveedores de Servicios Logísticos que pueden ejecutar los procesos de Distribución Física y Transporte con excelentes infraestructuras.

La ventaja de la subcontratación estriba fundamentalmente en dos aspectos:

  • No es necesario formar o desarrollar a las personas que son subcontratadas. Es una responsabilidad externa y es el proveedor quien se especializa y afronta la capacitación de las personas
  • La empresa de outsourcing está comprometida con los resultados y es capaz de guiar y orientar hacia las mejores configuraciones y acciones en la Cadena de Suministro que son viables económicamente y adaptadas a las necesidades de la empresa

El ambiente competitivo en los mercados actuales ya tiene poco o nada que ver con los mercados tradicionales. Existen una serie de nuevas premisas que obligan a que las empresas estén en capacidad de moverse y adaptar rápidamente sus Cadenas Logísticas.

Baste recordar:

  • Un nivel de competencia feroz
  • Que provoca que los bienes y servicios cambien rápidamente
  • La necesidad de acceso a nuevos canales
  • La necesidad de diferenciarse de la competencia
  • Poca fiabilidad en la Predicción de Las Ventas
  • Mayor riesgo de obsolescencia
  • Cortos lead-times. Altas frecuencias de suministro en Las Cadenas
  • Requerimientos para soluciones de diseño adaptadas a los clientes
  • Disminución del Capital invertido
  • Reducción de activos.
  • Menos stock

En todos estos cambios, la responsabilidad de desempeño de La Cadena de Suministro es crucial y juega un papel determinante en la capacidad de la Empresa para afrontarlos con éxito.

La subcontratación de los procesos de la Cadena de Suministro es, hoy en día, el método más rápido y eficiente de cambiar los niveles de competitividad de la empresa.

HERRAMIENTAS LEAN PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE LA CADENA DE SUMINISTRO: SIGUE EL ORDEN CORRECTO.

Hoy en día escuchamos el término “Lean” de forma constante, sin que en muchos casos sepamos bien cuál es su ámbito de utilización y cómo nos puede ayudar a mejorar nuestra competitividad.  Por ello, lo primero que debemos hacer es conocer su significado. “Lean” es un término de origen anglosajón, con varios significados en función de si se utiliza como verbo, como adjetivo o como sustantivo. Pero si lo englobamos en el contexto empresarial y como sustantivo, la traducción literal es “sin grasa”. Esta traducción en un primer momento nos dejará algo fríos, por lo que vamos a adaptar el significado “Lean” al sistema operativo, que es el primer entorno donde se utiliza. Si realizamos dicha adaptación, “Lean” significa “hacer más con menos”: menos esfuerzo, menos estrés de las personas, menos equipo, menos espacio, menos recursos y en menos tiempo.

“Lean” no es una ecuación matemática ni una fórmula química; “Lean” es una filosofía de administración de la operación de una compañía. Es tener equipos motivados, flexibles y que están resolviendo continuamente problemas.

La filosofía Lean se resume en la “sentencia” de Taiichi Ono -considerado padre de muchos de estos conceptos- quien dijo: “Todo lo que estamos haciendo es observar el tiempo total; a partir de que el cliente coloca la orden hasta el momento que recibimos el efectivo. Y lo que hacemos es reducir ese tiempo mediante la eliminación de todos los desperdicios que no agregan valor”.

Lean son herramientas, Lean es metodología y Lean es Cultura.  Puedo implantar herramientas, debo tener la metodología y tengo que arraigar la cultura.  Realmente la aplicación de herramientas es una necesidad que nos ayudará a mejorar los procesos de la cadena de valor. Su utilización dependerá del proceso que estamos intentando mejorar y de la necesidad de mejora que tengamos.

Como podemos observar en la imagen del templo Lean, para conseguir productos y/o servicios con calidad óptima, costes contenidos y tiempos competitivos. tenemos que trabajar los cimientos del templo, reforzando las columnas que representan el flujo y la calidad, y viviendo en un habitáculo con equipos interfuncionales y moviéndonos entre los enseres de la cultura de mejora continua.

¿Sabías que Lean tiene por lo menos 25 herramienta que te pueden ayudar a mejorar tu competitividad?

Lean tiene una colección de herramientas. Entender cuáles son y para qué nos sirven es un buen comienzo para entrar en la dimensión de la eficiencia y eficacia que se consigue mediante el Lean Management. Lo interesante de estas herramientas es que se pueden usar por separado, por supuesto si integramos estas herramientas en una metodología definida, los resultados obtenidos serán mejores y se mantendrán mejor en el tiempo.

Las herramientas se pueden segmentar en:  básicas, estratégicas, de flujo , de calidad y de mejora continua:

  • Las básicas que conforman los cimientos: VSM, 5S, Estandarización, Nivelación de cargas (Heijunka).
  • Estratégicas: Hoshin Kanri, Gemba (Real place), Kaikaku, Assessment, Cuadro de mando integral.
  • Herramientas de Flujo: ABC Cross, Fabricación en células, flujo continuo , pull, Supply Chain management, Just in time,  Kanban, Smed, Taktime.
  • Calidad: Andon, Poka Yoke, gestión Visual, Jidoka, Amfe, OEE.
  • Mejora continua: Isikawa, A3-Kaizen, PDCA, Matriz Coste-Impacto, Diagramas de Pareto, 5 porqués, QCD.

En las herramientas básicas y con una potencia muy importante tenemos la estandarización, y es el primer paso. Mientras más tiempo paso descubriendo y aprendiendo en este mundo de la gestión de la cadena de suministro, más me doy cuenta de que la mejor forma de trasmitir una manera de actuar es incentivando la parte visual de las personas y además tomando el tiempo suficiente para crear y comunicar cómo se quiere que se hagan las cosas.   Esta forma de hacer las cosas debe ser producto de un desarrollo hecho y validado por quien trabaja con el proceso. A esta mejora de la manera de hacer las cosas se le llama “estándar”.

Debemos cambiar esos largos y tediosos procedimientos que fueron redactados por la dirección, validados por calidad, firmados por los certificadores y guardados en un cajón de la mesa. Si quiere asegurar la calidad de su empresa creándola, no se debe olvidar de usar la estandarización como herramienta de trabajo.

Las 5S, no son una herramienta de orden y limpieza, son la base para preparar y mantener el terreno de juego. La estrategia de las 5S -porque sí, es una estrategia-  nos va a permitir conseguir una respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, la eliminación de despilfarros producidos por el desorden, la falta de aseo, las fugas, la contaminación, la reducción de pérdidas por la calidad, el tiempo de respuesta y los costes con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo, así como el  incremento de la moral por el trabajo. Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estándares es posible cuando el personal puede participar en la elaboración de los procedimientos y esto puede lograrse a través de las 5S. Además, podremos hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los procedimientos y herramientas que intervienen en el proceso productivo, reduciendo los tiempos de espera y búsqueda. Si se busca asegurar los espacios de trabajo eficientes y adaptados a la mejora continua, las 5S deben ser una prioridad.

Los resultados exitosos son buscados por todos, encontrados por algunos, pero pocos son los que logran mantener estos resultados en el tiempo. Sin las dos herramienta anteriores, es imposible poder aplicar mejora continua en nuestra cadena de suministro de manera exitosa.

Una vez implantadas estas dos herramientas, debemos tener claro el VSM,  (Value Stream Map o Mapa del flujo de valor), identificando el producto o servicio a analizar, definiendo el alcance del proceso, dibujando el flujo de valor, identificando los desperdicios, proyectando la situación o mapa futuro e implementando un plan de acción de mejora. Así, lograremos establecer una metodología clara y concisa enfocada a la mejora y pensada en el cliente.

Estas mejoras estarán basadas en la utilización de herramientas. Las de flujo para aumentar la velocidad y reducir los tiempos totales, las de calidad para hacerlo bien a la primera y reducir los costes de la no calidad, las de mejora continua para mantener vivo el sistema y adaptado a las necesidades. No podemos olvidar que antes de utilizar todas estas herramientas, debemos tener clara nuestra estrategia de competitividad, aplicando las herramientas de alineamiento estratégico.

Una ultima cosa: no olvidemos la importancia de la observación en el lugar donde suceden las cosas: el Gemba Walk.  El Gemba Walk rompe con las tradicionales reuniones maratónicas y usualmente improductivas, que se alejan de las soluciones reales y entran en el espacio de soluciones “cómodas”.

El uso de herramienta Lean para la mejora de la cadena de suministros, más que una opción es una obligación.  Además de la herramientas Lean, es necesario implantar una metodología de
análisis y hacer que se genere un hábito de mejora en la cultura empresarial.

Este texto se publicó en la edición nº 98, MARZO-ABRIL 2018, de la revista Handling & Storage: http://www.handling-storage.com/files/MARZO-ABRIL-2018.pdf

4 herramientas base para la mejora continua

  • La mejora continua tiene una gran variedad de herramientas y ser capaz de aplicar las básicas es indispensable para su correcta implantación
  • Existen distintas herramientas en función de la finalidad: análisis de causa raíz, mejora de la comunicación, búsqueda de posibilidades de mejora…

En un mundo empresarial en constante cambio y evolución, la mejora continua se ha convertido en un elemento necesario para asegurar la competitividad. El contenido de la caja de herramientas de la mejora continua es amplio y variado, y puede adaptarse a las necesidades de cualquier cadena de valor. Como todo conjunto de herramientas, algunas son más versátiles que otras, por lo que dominar las herramientas base supone ser capaz de comprender, gestionar y mejorar una gran diversidad de casos.

En un impulso por mejorar un proceso, en multitud de ocasiones se comienzan acciones sin conocer con precisión el estado actual del proceso o qué resultado se va a obtener. Para abordar este problema existe la primera de estas herramientas base, el Value Stream Mapping (VSM). Consiste en el mapeo de la cadena de valor de un proceso para conocer cada uno de sus subprocesos y pasos, en especial los tiempos y stock asociados. Se pueden diferenciar dos mapeos distintos: el VSM actual y el VSM futuro. En el VSM actual se debe reflejar el proceso que tal y como se está realizando, es decir, debe ser una foto real del proceso y no de cómo debería ser. A partir de él, se pueden detectar problemas y oportunidades de mejora que, tras ser analizadas definirán el VSM futuro. El camino a recorrer entre ambos estará soportado por otras herramientas según sea necesario.

La siguiente herramienta, los 5 Porqués, tiene como finalidad explorar las relaciones causa – efecto que generan un problema particular. Tomando cómo punto de partida el efecto final, se pregunta el porqué de esa situación y se repite el proceso con la respuesta obtenida hasta detectar la causa raíz del problema. El nombre de la herramienta viene dado por el número mas habitual de porqués necesarios para alcanzar la causa raíz, pero en algunos casos pueden ser más o menos preguntas. Cuando el problema sea demasiado complejo o tenga un número elevado de causas raíz, es muy probable que la aplicación de esta herramienta no sea suficiente y haya que recurrir a algunas más avanzadas, como el Ishikawa o diagrama de espina de pez.

Desarrollada en Toyota en los años 60, las 5S es una herramienta que permite eliminar mudas en los procesos mediante la organización y limpieza del espacio de trabajo. Las 5s son aplicables a cualquier entorno y, aunque sus mayores éxitos pertenecen a los sectores logísticos e industrial, puede conducir a grandes mejoras en ahorros de tiempos. Un claro ejemplo alejado de los entornos mencionados es la gestión de correo electrónico, ya que en ocasiones puede reducir de manera exponencial el tiempo invertido en encontrar un correo concreto. La filosofía de las 5s podría resumirse en “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”.

La última herramienta base es la Gestión Visual. Imagina que mientras estás dando un paseo necesitas cruzar la calle, ¿qué es lo primero que buscas? La respuesta es simple: un paso de peatones o un semáforo. El paso de peatones sería un ejemplo de gestión visual, ya que, si cruzar la calle fuese un proceso, indicaría en que zona debe realizarse ese proceso. El semáforo es una clara mejora del sistema, porque aporta información al estado del proceso: el color de la luz indica el estado del proceso, si contiene un temporizador se puede saber el tiempo que queda para que cambie el estado, incluye un aviso sonoro que refuerza la información… Aplicando estos conceptos a la gestión interna de los equipos de trabajo, la comunicación se hace mucho más clara y entendible, además de aportar una visión rápida de los problemas para poder tomar acciones de forma ágil.

En conclusión, estas son algunos de los elementos base que conforman la caja de herramientas de la mejora continua, una especie de destornillador y alicates con los que resolver gran parte de los problemas. En ciertas ocasiones serán necesarias ciertas herramientas más específicas y que requieran un nivel de experiencia mucho mayor, pero el punto de partida siempre será la aplicación de la base.

Artículo por:
Daniel Orteso Pulido
Project Manager

Entrevista en El Economista: “El método Lean se centra en las actividades que aportan valor al cliente”

Global Lean es especialista en competitividad empresarial, ayuda a quienes confían en su enfoque integral a vender más a través de una mejora continua de los procesos. En Global Lean somos expertos en consultoría, formación, asesoramiento e implantación de mejoras de cadena de suministro mediante Lean Management.

El Economista: Como experto en Lean Management, ¿Cómo definiría este concepto?

Ricardo Catelli: LEAN es una filosofía de administración de las operaciones, para hacer sus procesos más eficientes, flexibles y ágiles a través de la simplificación, eliminando las prácticas que generan desperdicios. LEAN significa hacer cada vez más con menos: menos esfuerzo humano, menos equipamiento, menos espacio, menos coste y en menos tiempo.  Es una filosofía a largo plazo que establece al cliente como principio y final de la cadena, y que trabaja en aumentar los estándares de calidad y reducir los costos como consecuencia de la eliminación de desperdicios y centrar las actividades para generar valor para el cliente final.

La filosofía Lean permite acercarnos más al cliente, proporcionando exactamente lo que quiere (Calidad, Cantidad, Coste y Entrega), en el momento que lo precisa. Aunque en sus inicios se aplicó a los procesos productivos, es una herramienta muy potente para la optimización cualquier tipo de proceso.

El Lean Management  es la administración o gestión de todas las actividades que nos permitirán competir en el mundo globalizado a través de una cultura de mejora continua y de la utilización de herramientas sencillas, fáciles de implantar y que dan resultados,  basando nuestra dirección en la orientación al cliente, la simplificación de los procesos, la eliminación de despilfarros, el ofrecimiento de calidad a la primera, la productividad como consecuencia de las buenas practicas, la estandarización de las tareas, la mejora continua, el crecimiento de las personas y los equipos interfuncionales.

La empresa tiene como objetivo mantenerse en el tiempo mediante la rentabilidad = resistir y las ventar = existir. Organizar y dirigir la empresa bajo los conceptos del Lean Management nos asegurará siempre ajustarnos a los cambios del entorno ya que centra las actividades empresariales en el valor generado al cliente, permitiéndonos una adaptación rápida a sus necesidades (el propósito de un negocio es crear y mantener un cliente), trabajar sumando valor a través del crecimiento de las personas y su aportación a la mejora continua (Kaizen), mantener la calidad constante mediante la estandarización y tener costes contenidos como consecuencia de la reducción del tiempo de ciclo del pedido (servicio producto) y las eliminación de desperdicios.

El mejor modelo de Management no garantizará los resultados ni el rendimiento, pero un management equivocado es una garantía de fracaso. Lean te ofrece la posibilidad de enfocar tu management al cliente y al mercado, la compañía se basará en la mejora continua como elemento de innovación y marketing mediante la orientación al cliente.

EE: ¿Qué soluciones ofrece Global Lean al cliente para mejorar su competitividad y la cadena de suministro?

RC: Ante todo en Global Lean nos consideramos más que una consultora, una empresa de servicios integrados en pro de la competitividad de nuestros clientes y especialista en mejora de procesos de la cadena de suministro.  Este objetivo lo logramos integrando las áreas de: formación, consultoría, soluciones tecnológicas, GLO (externalización de procesos in-house) y GL Shop (suministro de consumibles, equipamientos y accesorios para la gestión visual).

EE: La necesidad creciente de digitalización pone a muchas empresas en una posición vulnerable y necesitan tener al lado a un socio en el que confiar. ¿Global Lean puede ser ese partner?

RC: La nueva era impone cambios en la forma de trabajar y las empresas que no sepan adaptarse a las nuevas tecnologías no serán competitivas. Por tanto, es una necesidad fundamental adentrarse en una transformación digital para hacer frente a las nuevas necesidades del negocio. En este sentido, Global Lean ayuda a sus clientes en las diferentes fases de la transformación digital; primero en la definición de su modelo digital de negocio, después desarrollando un plan de implantación de esa transformación digital y finalmente, implementando y comprobando resultados.

EE: Global Lean ofrece también servicios de formación. ¿Qué tipo de cursos imparten?

RC: Las áreas en las que formamos son Supply Chain Management, Compras y aprovisionamiento, Control y Gestión de stock, Planificación de la demanda, Almacenaje, distribución, transporte, Lean Management, Negociación, Atención al cliente, entre otras. Nuestra formación se dirige , dependiendo del programa, desde directivos hasta personal de base.

La aplicabilidad del conocimiento, la practicidad de los contenidos, la adaptación de los conceptos al sector y el desarrollo real de ejemplos prácticos (workshops) son nuestro factor diferencial y lo que ha hecho que más de 3000 alumnos hayan pasado por nuestros programas. Y como todo debe tener un ROI, Global Lean procura que sus clientes en el Área Formativa lo obtengan.

EE: Acaban de obtener la certificación ISO 9001 por su gestión de calidad…

RC: Sí, lo que para nosotros significa seguir adelante con nuestro compromiso de dar mejores servicios a nuestros clientes, asegurándoles la calidad mediante el cumplimiento de los estándares de esta norma. La ISO y las herramientas y metodología Lean son perfectamente integrables en un único sistema de gestión. Son complementarios. En Global Lean creemos en la mejora continua y creemos en el Lean, aplicándolo a todos nuestros procesos de gestión.

Global Lean
www.globallean.net

Tel. +34 918 020 419
Email: [email protected]

Publicado en el suplemento Economía&Empresa del diario El Economista el 27 de febrero de 2018:http://www.eleconomista.es/premium/pdf.php?idPDF=843