Categoría: Artículo de opinión

Claves para el éxito

Lo primero que tenemos que tener claro es porque queremos hacer de nuestra compañía una Empresa Lean. Yo diría que para lograr una evolución, que nos permita ser más competitivos mediante el valor añadido a nuestros clientes y haciendo nuestra empresa más rentable.

Hoy en día muchas empresas buscan estos objetivos, mediante la implantación del Lean y las políticas de mejora continua. En esta búsqueda comienzan a implantar sistemáticamente herramientas y metodologías que les ayuden a mejorar procesos, eliminar fallos, reducir extra-costes de no calidad y aumentar su nivel de servicio percibido por los clientes.

Los resultados exitosos, son buscados por todos, encontrados temporalmente por algunos, pero pocos son los que logran mantener estos resultados en el tiempo.

El primer punto a valorar para que una implantación de Lean y Kaizen sea exitosa, es el Apoyo de la Dirección. La decisión debe ser tomada por el más alto dirigente de la compañía, y no solo tomar la decisión, sino apoyarla. El CEO o DG debe entender la magnitud del proyecto y comprometerse de lleno a ello.

En segundo lugar esta la motivación y el entendimiento de los integrantes de los equipos de trabajo, que desarrollaran los nuevos sistemas. Si pretendemos que participen por imposición y no por convencimiento, el fracaso está a la vuelta de la esquina. Los equipos deben ver claramente las ventajas que el Lean puede aportar a su día a día, a la consecución de los objetivos, a la consecución de la estrategia y a la supervivencia a largo plazo de la empresa.

Dejar claro que el Lean no es sinónimo de despidos, sino de crecimiento. Si los integrantes de la empresa asocian, que mediante la implantación de mejoras y la reducción de los despilfarros, existe un trasfondo de despidos, no habrá manera que seguir adelante. EL sistema ideal es aquel que reduce la “grasa” como energía que impulsa el crecimiento.

La formación a todos los niveles es esencial para el éxito. Lean no se puede aprender con un libro de bolsillo, o por asistir a un cursillo introductorio. Se necesita profundizar mediante una capacitación adecuada, y no solo a nivel de mandos, se necesita calar con formación a todos los niveles de la compañía. La formación debe ser global, adaptada a cada nivel y continuada en el tiempo.

Es cuestión de cultura. Un proyecto Lean es un proyecto de cambio de cultura, es decir, un proyecto orientado a cambiar las formas en que las personas reaccionan frente a determinadas circunstancias (por lo tanto no debe entenderse únicamente como un conjunto de herramientas, sino más bien como un sistema de administración de las operaciones). En este cambio está implicada toda la organización, desde la alta dirección, pasando por las operaciones hasta la persona que nos recibe en la garita de vigilancia; nunca debe aplicarse a puntos aislados de la compañía.

Sin metalización, apoyo y perseverancia no conseguiremos implantar Lean como Cultura de competitividad. Tenemos que valorar si nuestra empresa es resistente a lo nuevo, al cambio. Rompamos el paradigma de que somos latinos y que nuestra cultura no nos permite implantar Lean, seamos profesionales y lograremos todo aquello que nos propongamos, planifiquemos, midamos y apliquemos recursos para lograrlo.

Sin una planificación adecuada todo se pone cuesta arriba. Debemos crear una hoja de ruta: Lean tiene más componente de exploración que de construcción. Esta hoja de ruta no debe ser de un amplio espectro, deben servir como ayuda a trazar un horizonte definido. Debemos tener claro que en esta planificación hay que considerar que los ahorros conseguidos en los primeros momentos servirán como inversión (por lo menos parte) para los próximos. El comienzo del Lean no es cuestión de invertir dinero, sino de habilidades y conocimiento, de compromiso y actitud.

No contar con una infraestructura de apoyo. Lean se basa en el trabajo de cada uno, es una manera de hacer la cosas, sin etiquetas ni estigmas. Sin embargo es necesario entender que en muchas ocasiones se necesita ayuda, personas o empresas con experiencia que nos ayuden a encausar de manera más efectiva, basada en la experiencia, el camino a recorrer.

Cuidado con la oficina Lean. Es muy importante crear al inicio una oficina Lean, pero debemos cuidar que tenga el suficiente contacto con los centros de trabajo y que se centre en la estandarización más que en la eficacia. No debemos coartar la creatividad de la empresa, que será sin duda la que definirá nuestro propio camino o nuestro propio Lean. Si fallamos en este particular crearemos un departamento que intentará imponer mejoras y no utilizará el talento de la organización ayudando a canalizar y organizar este.

Seguro que existen más factores para el éxito de un implantación Lean, sin embargo desde mi experiencia, los mencionados son a los cuales yo he tenido que enfrentarme y que una vez eliminados como barrera le han permitido a las empresas seguir creciendo e introducir en su ADN la cultura de la mejora continua.

Fuente:

“Desde mediados de los años setenta, lo que conocíamos sobre administración ya no nos sirve. En el futuro inmediato, los gerentes tendrán que ser capaces de olvidar lo que hacían, tan rápido como aprenden las cosas nuevas que tienen que hacer”.

Peter Drucker, analista en gestión y dirección de empresas.

La nueva dirección tiene un reto, adaptarse al entorno con mas velocidad de lo que este es capaz de cambiar, generando atracción y seducción en el mercado. Para esto necesitamos “aplicar”, los términos tan usados hoy en día por las empresas: flexibilidad, agilidad y dinamismo. Pero, como ser ágiles frente a estructuras que se han creado pensando en optimizar costes mediante la búsqueda de la masa crítica, donde el negocio es más rentable siempre y cuando sea escalable.

Hoy en día la Logística Integral, Operaciones, o la Gestión de la Cadena de Suministro (SCM), deja de ser una función de soporte para integrarse en las decisiones estratégicas de la compañía, ya que con una buena gestión de esta podremos hacer realidad los sueños de marketing y la realidad del financiero. Hoy por hoy, la gestión de la Supply Chain es factor diferenciador. En ella están la mayoría de los costes de la empresa, en ella se define el “momento de la verdad” cuando entramos en contacto con el cliente y consumidor, en ella se recibe, almacena, transforma y distribuye información determinante para mantener el nivel de servicio y los condicionantes legales.

La decisiones de ámbito estratégico que se definen a la hora de hablar de SCM son: ¿Dónde ubico mis stock?, ¿dónde y cómo fabrico? ¿cuál es la dimensión apropiada de los recursos?, ¿qué fuentes de abastecimiento elijo?, ¿qué grado de automatización es el correcto para mantener la flexibilidad y poder competir en costes?, ¿cómo diseño mis operaciones para que sean capaces de seguir el ritmo de la demanda y sean “esclavas” de mi estrategia de negocio?, etc.

En el concepto actual del diseño de la cadena de suministro, todos estos factores podrían lastrarnos por años, por esto debemos buscar, cómo y de que manera podríamos reorganizar las decisiones sin que nos penalice en costes y servicio.

La nueva SCM no está basada “sólo” en adaptarnos a los cambios en el volumen de demanda (flexibilidad dinámica), sino debe ser capaz de rediseñarse a medida que el modelo de negocio cambie. Desde el punto de vista funcional las operaciones deben hacerlo con la misma agilidad que el mercado (flexibilidad estructural). En definitiva, satisfacer al consumidor final quien es quien manda y dirige actualmente todas las empresas del mundo.

Si pensamos en una cadena de manera conceptual, podemos identificar claramente una estructura rígida. Nuestro objetivo en los últimos años es tensar la cadena (flujo tenso), consiguiendo reducir el stock, adaptarnos con mayor velocidad a las cambios, ser más agiles a la hora de abastecer a los puntos de demanda. Estos desencadenantes logísticos nos han llevado a procedimientos y metodologías LEAN, que son muy efectivas a la hora de plantearnos y enfocarnos al cliente, y reducir todo aquello que no genera valor.

Sin embargo hoy por hoy esto no es suficiente. Debemos anexar a nuestros diseños la capacidad de rediseñarse al ritmo de los cambios. Conceptualmente, la SCM está llena de eslabones, llamados procesos, que desglosamos y desglosamos  en sub-eslabones en todos los niveles. Si pensamos en una botella de vidrio y analizamos de donde procede su resistencia, llegamos a conclusión que nos es el espesor que la hace resistente, sino la homogeneidad de sus paredes que da la resistencia. Un espesor bajo pero altamente uniforme nos dará una gran resistencia con un menor peso, esto quiere decir una estructura más liviana. ¿Pero seremos capaces de variar el diseño de la botella manteniendo estas variables?

Si nuestro sistema debe ser homogéneo, nivelado, estructuralmente liviano, y a su vez re-diseñable, este no podrá nunca ser una cadena, y aunque cambiemos los materiales con que la construimos la haremos más liviana, pero al tensarla seguirá siendo rígida y con eslabones débiles. Les invito a pensar en una red, donde sus nodos sean la información necesaria y que cada rombo sea un proceso de la cadena, donde en cada uno de estos nodos se pueda desviar hacia arriba, hacia abajo, hacia delante o hacia atrás; desplegando nuevos rombos que conforman una red estructural empresarial.

Esta red podrá ser deformada hacia el lugar que queramos y cuando la “marea” (negocio) cambie, su adaptación a las nuevas necesidades, sea rápida, suave y muy armonizada con los factores exógenos que la rodean. La solución de red, pasa, por establecer los rombos principales que no deben encadenarse físicamente uno a otro, sino, que deben encadenarse mediante el intercambio de información, siendo sinérgicos y complementarios.

Para esto, en la empresa debemos cambiar la mentalidad, porque los equipos interfuncionales son nodos de información y gestores de los rombos de la red. Porque las alianzas se establecen en los nodos y se materializan en los rombos, permitiéndonos sin duda alguna, ser agiles, flexibles y dinámicos en nuestras redes, sin olvidar que todos estos nodos deben tener un control en el extremo y que estén ligados a la inteligencia y a la comunicación.

Fuente: Ricardo Catelli

Hoy en día se habla sobre la Externalización en nuestras empresas muy frecuentemente, a veces podríamos llegar a pensar que es una moda de los directores de empresa. Los argumentos van desde los promotores hasta los detractores de este tipo de acciones.

Algunos estudios realizados arrojan que el 90% de los directivos considera que la agilidad empresarial es vital para el éxito de un negocio (Fuente The Economist). Más de una cuarta parte de ellos se encuentran en desventaja competitiva por falta de agilidad para adaptarse a los cambios del mercado. Las empresas necesitan liberar y utilizar sus recursos en los procesos esenciales que necesitan adaptación y respuesta inmediata a los cambios del entorno actual.

El error que se ha cometido y que aún muchos siguen cometiendo es el encontrar respuesta rápida a las dificultades económicas reduciendo existencias y ejecutando reducciones de plantilla.  Sin embargo esta reacción puede contribuir a no tener capacidad de respuesta frente a la recuperación o aperturas de oportunidades en el mercado futuro.

La externalización ofrece a las empresas la  agilidad y flexibilidad que demandan los directivos sin destruir el talento interno por la necesidad de reducir costes operativos.

Si una empresa todavía no está externalizando algunos de sus procesos empresariales, debe preguntarse: ¿ por qué no se ha externalizado?, ¿ayudaría a la rentabilidad de mi empresa externalizar algunos de los procesos no principales? ,¿qué beneficios ofrece?. ¿cuándo y como debemos hacerlo?, ¿qué procesos en nuestra empresa están sujetos a externalizarse? ¿cuáles son los pasos correctos para no morir en el intento?, ¿qué podría perder externalizando estos procesos?.

Los argumentos a favor de la externalización en los actuales momentos son sólidos y su éxito se basa en la maximización de tres aspectos claves: recursos, personas y procesos.

Externalización se podría definir como, “la decisión estratégica de contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para el negocio, a un proveedor con especialización en una o varias áreas del proceso, consiguiendo con ello una mayor eficiencia, efectividad y seguridad, que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades prioritarias del negocio”..

Entre las claves del éxito empresarial , desde la óptica de la estrategia cobra cada vez más importancia la externalizacion de servicios y tareas, ya que permita a la empresa además de  flexibilidad y competitividad, maximizar sus recursos financieros liberándolos para invertirlos en los procesos esenciales, permitiendo la incorporación de proceso estandarizados con mucha mas agilidad, adecuando  el gasto a la venta, y por ultimo y no menos importante, permitiendo que las personas internas a la empresa dediquen su conocimiento y capacidad a generar valor en los procesos esenciales.

Antes de plantearnos externalizar hay que tener dos cosas bien claras: nuestros procesos y nuestros costes.  ¿Como se puede externalizar con éxito un proceso que no tenemos bien medido e identificado?.  Muchas empresas no conocen en profundidad que hacen y cuanto les cuesta y muchos menos que contribución de valor tiene cada proceso o tarea en la satisfacción de los clientes.

Muchas veces nos encontramos con directivos que temen perder el control de sus operaciones cuando externalizan.  Externalizar la operación no significa dejar de dirigir el proceso externalizado.  Es importante que el  propietario del proceso utilice su conocimiento para colaborar en el desarrollo y control de la externalización.

La pérdida de calidad es un argumento muy utilizado por parte de las empresas cuando se habla de externalización, y los SLA’s (acuerdos de nivel de servicio) el argumento utilizado para contrarrestarlo. Me atrevería a decir que ni el argumento es correcto, ni el SLA  es la solución. La calidad en cualquier proceso, se conseguirá construyendo entre empresa y proveedor estándares que permitan asegurar el comportamiento de los mismos, estableciendo indicadores inductores del proceso, y siendo estos evaluados por ambas partes para trabajar en un sistema de mejora continua. Externalizando no se pierde calidad, ni imagen de marca.

Las  claves del éxito de la externalización pasan por:

• Tener los objetivos claros: descripción del servicio, calendario, etc.  Defina bien si su proceso debe ser externalizado in-house o fuera de sus instalaciones.

• Buscar partners y no proveedores, logrando una colaboración que llegue más lejos que la prestación de un servicio.

• Considerar la relación comercial como una relación de negocio y no únicamente como un contrato.

• Contratar una empresa que trabaje con sistema de mejora continua, para asegurar una reducción constante de los costes y un incremento continuo de los estándares de calidad. Como cliente, debe esperar que el proveedor invierta en las habilidades y técnicas necesarias para prestar un servicio de calidad. Pero, su propia empresa también necesita invertir en el desarrollo de la capacidad de gestionar la relación de externalización.

• Acuerde el precio correcto. Aunque nunca es bueno seleccionar un proveedor basándose en el precio, obviamente, el precio del negocio será de importancia vital para su empresa. Considere el contrato global y no parcial.  Relacione siempre calidad, productividad y mejora en el precio final. Definir adecuada y pormenorizadamente los términos del servicio, tener claros los procesos.

• Realizar una gestión y supervisión activa y constante de los procesos externalizados por parte de la empresa que externaliza.

Si aún no has externalizado tus procesos no esenciales pregúntate ¿por qué no?, ¿por qué no ahora?

Fuente: Ricardo Catelli, director de Global Lean