La logística después de la pandemia

Los cambios en el comportamiento de compra por parte del consumidor han cambiado tras la pandemia sufrida en 2020, es por eso por lo que el sector de la logística se ha tenido que adaptar a las nuevas tenencias y cambios del mercado.

Sin duda alguna es estallido de la pandemia provoco un aceleramiento y la evidencia de muchos problemas que como sociedad no éramos capaces de afrontar.  Aceleró el definitivo uso de la tecnología en muchos procesos que hasta hoy se resistían a la digitalización y le dio tiempo a la sociedad para crecer tecnológicamente.  De igual forma, evidenció las debilidades del sistema y puso de manifiesto que algunas decisiones tomadas no han sido del todo acertadas. De esta manera, el consumo se ha vuelto más digital y el consumidor ha incluido en su día a día procesos tecnológicos en su día a día.

Esta revolución tecnológica, también influyó en las cadenas de suministro que apostaron por la digitalización, automatización, inteligencia artificial, robótica y dieran un paso al frente, estableciéndose no como ventaja competitiva sino como necesidad para encontrar esa agilidad y velocidad que envuelve  la última década. El intercambio continuo de datos y la transparencia de la información han sido fundamentales cuando ya la presencialidad “de todo y de todos” se ha reducido.  Para muchos este último punto ha sido como competir en una carrera de montaña llena de obstáculos y sin el equipamiento adecuado. 

Si hablamos de logística, lo que ocurre es que las funciones estancas y los procesos verticales no son capaces de atender al consumo como este “ya sabe” que quiere y “ya sabe” que puede. 

Lo que hemos estudiado desde hace 3 décadas es cierto, la logística es integrada y su gestión es integral como cadena de suministro y como cadenas de valor.  Si alguien lo dudo ahora lo tiene claro.

Los desafíos que hemos vivido en 30 años, ahora se amplifican.  Estos desafíos que antes eran ventaja competitiva o hacían nuestro servicio y/o productos incrementales para la satisfacción, ahora son necesarios y de obligado cumplimiento.

La entrega rápida y concertada, envíos sin coste adicional, generación de experiencias positivas en transporte y con el transportista, concientización medioambiental en el proceso, alta o altísima disponibilidad tanto de producto como de alternativas de entrega son algunos de los requisitos que siempre han existido, pero ahora están amplificados y son obligatorios.

Otra de las consecuencias de la pandemia,  recayó sobre las personas y la profesión, se ha evidencio el atractivo de otro tipo de trabajo, que se aleja de la presencialidad y de los salarios altamente limitados.  Las capacidades de los profesionales del sector deben ser más digitales y las habilidades más integrales.

¿Quién ha ganado en este ciclo de “crisis pandémica”? Pues bien, los grandes ganadores han sido quienes habían hecho sus deberes con tiempo trabajando gradualmente en la digitalización, adaptando la política de personas adecuadas, quienes tuvieron presente la colaboración como ventaja competitiva, quienes no vieron el coste especifico sino el coste integral, quienes aplicaron mejoras continuas de procesos como ADN empresarial. 

¿Sabías que de las 20 mejores empresas del mundo 16 son americanas y 4 Chinas?

¿Sabías que el crecimiento de la mejores PYMES Españolas esta basado en la tener al cliente y las personas en el centro, de entender la flexibilidad y agilidad desde la robustez de sus procesos y la aplicación tecnológica adecuada?

No pensemos en que las crisis es la causa, la causa puede estar en la manera de gestionar. Las exigencias de la cadena de suministro son las mismas, lo que debe cambiar es nuestra capacidad de adaptación y de anticipación poniendo al cliente y a las personas en el centro y trabajar para satisfacerles.

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Innovación y mejora continua como herramientas de competitividad: ¿moda o necesidad?

Todos los sistemas que han avanzado en eficiencia, eficacia y efectividad, se han visto inmersos en un proceso de “necesidad” de cambio.  En Japón Toyota, tuvo que renacer de las cenizas de la posguerra y su resultado fue el Lean y el Kaizen.   Lean y Kaizen, no es un algo nuevo y menos algo que no nazca de la necesidad y de la profunda intuición.  EL Lean lo hacia el abuelo.

¿Qué necesita nuestra empresa para sobrevivir?, quizás lo mismo que el abuelo, entre otros principios y metodología LEAN / KAIZEN.

  1. Una estrategia de competitividad definida.
    1. Debemos tener bien claro hacia donde vamos y que nos hace que el cliente nos compre. 
  2. Orientación al cliente final y al cliente interno.
    1. Conoce bien que valora tu cliente externo y organiza tu empresa para conseguir que cada proceso sea proveedor del otro y que toda la organización trabaje para añadir valor al final de la cadena. 
  3. Eliminar los despilfarros.
    1. Si no añade valor y no es necesario hay que eliminarlo. 
  4. Ofrecer Calidad a la primera.
    1. Crea la calidad no la controles. 
  5. Incrementar la productividad .
    1. Productos de procesos eficientes y estandarizados. 
  6. Estandarizar las tareas y implantar mejora continua.
    1. Un proceso estandarizado nos dará los resultados diseñados. 
  7. Desarrollar a las personas y trabajar en Equipo.
    1. Cambiar el grupo de trabajo por el trabajo en grupo.
  8. Y todo esto sin grandes inversiones.
    1. Creando rentabilidad

La capacidad de adaptación es un proceso natural, permanente y consustancial a la condición humana. Nadie cuestiona la necesidad de adaptarse y mejorar, pero la realidad es que tanto a nivel institucional como a nivel empresarial nos cuesta.. El continuismo es la posición más cómoda. Sin embargo, envidiamos y admiramos a las personas y empresas que triunfan y tienen éxito. Nada se logra sin esfuerzo y dedicación.

La mejora continua (KAIZEN), debe convertirse en un instrumento directivo de primera magnitud, capaz de contribuir sustancialmente al éxito y al desarrollo de la empresa, que nos permita canalizar los recursos, tanto humanos como económicos, con el fin de generar nuevas ideas que permitan obtener nuevos productos o servicios, o mejorar los ya existentes.

Un viaje de mil kilómetros comienza con un paso. Proverbio chino.

No es tarde para empezar, es cuestión de proponérselo.

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Mide dos veces y corta una

Cada día mas empresas quieren y necesitan realmente cambiar su forma de hacer las cosas, para poder competir y sobrevivir en este mercado volátil en el cual estamos inmersos

Los hechos nos muestra que para mantener en el tiempo un nivel sostenido de mejora continua, lo único que valen son las estrategias a largo plazo.

Leí hace algún tiempo algo que me impacto sobre algo que llamaban  “regla de oro del carpintero”: mide dos veces, corta una.

Si se esta planteando comenzar a caminar por la senda del Lean y la Mejora continua, respóndase estas preguntas, mida nuevamente y luego corte, antes de dar un paso en falso,

  • ¿Piensa que puede cambiar con Lean su empresa en tres meses?
  • ¿El embarcarse en Lean es una acción desesperada para salvar su empresa?
  • ¿Su motivo principal es la reducción de Personal?
  • ¿Tiene un estilo de dirección vertical?
  • ¿Esta consciente del tiempo, el interés y la determinación que necesita en el largo plazo este tipo de implantación?
  • ¿Sus personas tienen el la tenacidad y los conocimientos necesarios para liderar todo el proceso en la empresa?
  • ¿Esta en situación de vender este proyecto al máximo responsable de la organización?
  • ¿Esta en situación de vender este proyecto a los empleados?
  • ¿Seguirá priorizando lo urgente antes que lo importante?
  • ¿Las iniciativas de mejora continua anteriores que han fracasado, le han enseñado algo nuevo?
  • ¿Esta dispuesto a bajar al Gemba para solucionar los problemas?

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Los tres ejes de la Nueva Formación para Directivos: experiencia, acompañamiento y aplicabilidad

El mundo está cambiando aceleradamente, quizás con el doble de la velocidad que hace una década.  El modelo utilizado por las empresas y sus directivos carece del colchón necesario para poder tomar decisiones colegiadas y la efectividad en las acciones son factor determinante para la supervivencia: no hay tiempo para perder.

La necesidad de estar formado es vital para poder desarrollar nuestra tarea directiva. Este nivel de responsabilidad empresarial requiere de intervenciones de ámbito estratégico que funcionen como un sistema complejo, donde  la suma de las experiencias vividas, leídas y contadas nos debe permitir agregar mayor valor en conjunto  que la suma de todas las partes por separado.   Las decisiones basadas en la experiencia alimentan a la efectividad, especialmente  en un entorno empresarial cambiante y altamente competitivo.

Los directivos necesitan de actividades formativas donde compartan y vivan experiencias. Como dijo Confucio en el siglo IV antes de Cristo, “Lo oí y lo olvide; lo vi y lo entendí;  lo hice y lo aprendí”.  Las actividades ligadas a los role-playing, simuladores, etc. son base fundamental para la incorporación del conocimiento.

La formación tradicional basada en clases magistrales junto con la metodología del caso pierde valor. En el mundo empresarial los ciclos económicos son muy cortos y las respuestas se establecen con una mezcla de de anticipación, conocimiento del entrono y pre-visualización de la ventaja competitiva futura.

El directivo necesita de una orientación previa a su actividad formativa, necesita conocer sus competencias actuales y futuras creando un hilo conductor entre su desarrollo profesional  y las actividades que necesita a lo largo de su camino.

Otro punto a evaluar en la nueva era de la formación es que necesitamos tener continuidad y actualización, no basta con cursar un programa formativo se debe tener acceso a la información actualizada y a la experiencia de otros profesionales con similar formación para poder seguir compartiendo experiencias.

Experiencia, acompañamiento  y aplicabilidad los tres ejes diferenciales de la Formación para directivos.

Hacia una cadena de suministro inteligente

Las organizaciones tienen un reto ante sí: dotar de inteligencia a su cadena de suministro.

La globalización mundial y el cambiante entorno económico y comercial, obliga a las empresas y organizaciones a afrontar un reto estratégico, que es el de dotar de inteligencia a sus cadenas de suministro.

La inteligencia –del latín intellegentia– es la capacidad de entender, asimilar y elaborar información para, posteriormente, utilizarla en la resolución positiva, concreta y efectiva de problemas.

Las organizaciones que han alcanzado el éxito llevan mucho tiempo planteándose retos para mejorar su competitividad. Para alcanzar este propósito fundamental y necesario, han venido diseñando, desarrollando e implantando estrategias empresariales que les han permitido alcanzar un posicionamiento único de valor. En paralelo, estas empresas han buscado el alineamiento de su cadena de suministro con su estrategia empresarial, con un único objetivo: la supervivencia a largo plazo.

Por otro lado, el mercado, más que inestable, se ha vuelto “volátil”, generando en esta realidad una serie consecuencias estratégicas muy definidas, como pueden ser:

  • La proliferación del comercio electrónico y las operaciones B2C
  • La necesidad de implantar políticas de producto ampliado
  • La orientación a los requerimientos del consumidor, dándole respuestas individuales
  • El fraccionamiento profundo del mercado que obliga a ofrecer tratos personalizados para cada cliente y segmento
  • El cambio de la política de precios a la política de costes
  • La subsistencia del negocio por encima de la rentabilidad
  • La aplicación de política outlet globales
  • La necesidad de internacionalizar las empresas
  • La conveniencia e idoneidad de establecer alianzas para atender mercados con multiservicios

Para poder atender debidamente todas estas consecuencias, las organizaciones deben dar un primer paso: reducir la complejidad de sus cadenas de suministro salvo que esa  complejidad nos otorgue diferenciación.

De lo que se trata es de dotar a las cadenas de flexibilidad dinámica y estructural, haciéndolas más adaptables a los cambios de diseño y buscando siempre la agilidad. Cadenas con alta flexibilidad dinámica y baja flexibilidad estructural son cadenas “agiles”, pero sólo cuando incrementamos la flexibilidad estructural, son cadenas adaptables.

También es imprescindible alinearla con todos los actores y eslabones que participan en la cadena global y que, por tanto, componen la construcción del producto o servicio, que es lo que en definitiva acaba siendo percibido y recibido por el consumidor final.

Por último, hay que conseguir dar solución a los cinco retos más importantes: contención de costes, visibilidad, gestión del riesgo, enfoque al consumidor y oportunidades/amenazas de la globalización.

Como conclusión podemos decir que una cadena de suministro dotada de inteligencia es aquella que logre alinear los objetivos de todas las empresas y procesos que intervengan en la creación del producto/servicio, que sea capaz de adaptarse a los cambio del mercado con agilidad y flexibilidad total (dinámica y estructural) y que explote la tecnología al servicio del cliente/consumidor. Todo esto asentado en equipos formados y orientados a la satisfacción del consumidor final.

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Implantación lean: ¿Por qué fracasan las empresas?

Claves para el éxito

Lo primero que tenemos que tener claro es porque queremos hacer de nuestra compañía una Empresa Lean. Yo diría que para lograr una evolución, que nos permita ser más competitivos mediante el valor añadido a nuestros clientes y haciendo nuestra empresa más rentable.

Hoy en día muchas empresas buscan estos objetivos, mediante la implantación del Lean y las políticas de mejora continua. En esta búsqueda comienzan a implantar sistemáticamente herramientas y metodologías que les ayuden a mejorar procesos, eliminar fallos, reducir extra-costes de no calidad y aumentar su nivel de servicio percibido por los clientes.

Los resultados exitosos, son buscados por todos, encontrados temporalmente por algunos, pero pocos son los que logran mantener estos resultados en el tiempo.

El primer punto a valorar para que una implantación de Lean y Kaizen sea exitosa, es el Apoyo de la Dirección. La decisión debe ser tomada por el más alto dirigente de la compañía, y no solo tomar la decisión, sino apoyarla. El CEO o DG debe entender la magnitud del proyecto y comprometerse de lleno a ello.

En segundo lugar esta la motivación y el entendimiento de los integrantes de los equipos de trabajo, que desarrollaran los nuevos sistemas. Si pretendemos que participen por imposición y no por convencimiento, el fracaso está a la vuelta de la esquina. Los equipos deben ver claramente las ventajas que el Lean puede aportar a su día a día, a la consecución de los objetivos, a la consecución de la estrategia y a la supervivencia a largo plazo de la empresa.

Dejar claro que el Lean no es sinónimo de despidos, sino de crecimiento. Si los integrantes de la empresa asocian, que mediante la implantación de mejoras y la reducción de los despilfarros, existe un trasfondo de despidos, no habrá manera que seguir adelante. EL sistema ideal es aquel que reduce la “grasa” como energía que impulsa el crecimiento.

La formación a todos los niveles es esencial para el éxito. Lean no se puede aprender con un libro de bolsillo, o por asistir a un cursillo introductorio. Se necesita profundizar mediante una capacitación adecuada, y no solo a nivel de mandos, se necesita calar con formación a todos los niveles de la compañía. La formación debe ser global, adaptada a cada nivel y continuada en el tiempo.

Es cuestión de cultura. Un proyecto Lean es un proyecto de cambio de cultura, es decir, un proyecto orientado a cambiar las formas en que las personas reaccionan frente a determinadas circunstancias (por lo tanto no debe entenderse únicamente como un conjunto de herramientas, sino más bien como un sistema de administración de las operaciones). En este cambio está implicada toda la organización, desde la alta dirección, pasando por las operaciones hasta la persona que nos recibe en la garita de vigilancia; nunca debe aplicarse a puntos aislados de la compañía.

Sin metalización, apoyo y perseverancia no conseguiremos implantar Lean como Cultura de competitividad. Tenemos que valorar si nuestra empresa es resistente a lo nuevo, al cambio. Rompamos el paradigma de que somos latinos y que nuestra cultura no nos permite implantar Lean, seamos profesionales y lograremos todo aquello que nos propongamos, planifiquemos, midamos y apliquemos recursos para lograrlo.

Sin una planificación adecuada todo se pone cuesta arriba. Debemos crear una hoja de ruta: Lean tiene más componente de exploración que de construcción. Esta hoja de ruta no debe ser de un amplio espectro, deben servir como ayuda a trazar un horizonte definido. Debemos tener claro que en esta planificación hay que considerar que los ahorros conseguidos en los primeros momentos servirán como inversión (por lo menos parte) para los próximos. El comienzo del Lean no es cuestión de invertir dinero, sino de habilidades y conocimiento, de compromiso y actitud.

No contar con una infraestructura de apoyo. Lean se basa en el trabajo de cada uno, es una manera de hacer la cosas, sin etiquetas ni estigmas. Sin embargo es necesario entender que en muchas ocasiones se necesita ayuda, personas o empresas con experiencia que nos ayuden a encausar de manera más efectiva, basada en la experiencia, el camino a recorrer.

Cuidado con la oficina Lean. Es muy importante crear al inicio una oficina Lean, pero debemos cuidar que tenga el suficiente contacto con los centros de trabajo y que se centre en la estandarización más que en la eficacia. No debemos coartar la creatividad de la empresa, que será sin duda la que definirá nuestro propio camino o nuestro propio Lean. Si fallamos en este particular crearemos un departamento que intentará imponer mejoras y no utilizará el talento de la organización ayudando a canalizar y organizar este.

Seguro que existen más factores para el éxito de un implantación Lean, sin embargo desde mi experiencia, los mencionados son a los cuales yo he tenido que enfrentarme y que una vez eliminados como barrera le han permitido a las empresas seguir creciendo e introducir en su ADN la cultura de la mejora continua.

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Capacitación en Supply Chain Management

Actualmente para conseguir unas organizaciones y empresas más competitivas, que puedan sobrevivir y tener éxito, ya no basta con mejorar sus operaciones y procesos, sino que es necesario ir más allá y tener una gestión sólida de la Supply Chain Management (Gestión de la Cadena de Suministro) internalizada en la empresa, basada en las correctas decisiones que toman nuestros empleados en ellas.

La Gestión de la Cadena de Suministro busca unas relaciones de intercambio de información, materiales y recursos, tanto con proveedores, como con clientes integradas en la Empresa, de modo que se aumente su margen de beneficio, la calidad de producto/servicio que ofrece y la satisfacción del cliente, a la vez que se consigue reducir los costes y los plazos de entrega.

Supply Chain Management

            La Supply Chain Management conlleva la coordinación y la integración de estas relaciones o flujos, tanto dentro de la misma empresa como entre empresas distintas, pudiéndose distinguir tres flujos principales, los cuales deben ser mapeados y analizados correctamente, eliminando todo aquello que no genera valor añadido a clientes externos/internos:

  • Flujo de productos: comprende el movimiento de mercancías desde los proveedores a los clientes, así como las devoluciones realizadas por éstos, o las necesidades de servicio.
  • Flujo de información: conlleva la comunicación de pedidos y la actualización de la información sobre los estados de entrega.
  • Flujo financiero: está integrado por las condiciones de crédito, los calendarios de pago y las disposiciones de consignación y titularidad.

Teniendo en cuenta que, en la SCM intervienen todas las empresas que participan en la producción, distribución, manipulación, almacenaje y comercialización del producto y sus componentes (intervienen los siguientes agentes: proveedores, fabricantes, distribuidores, transportistas y cliente), y que la función de una cadena de suministro es entregar lo que el cliente quiere, con la calidad y cantidad requerida, en el momento justo y el lugar demandado, la gestión de la SCM debe maximizar y potenciar una administración de valor añadido en varios sentidos:

  • Administración de las Relaciones con Proveedores:
  1. -Selección, evolución y homologación de Proveedores.
  2. -Negociación de Contratos.
  3. -Compras.
  4. -Colaboración en el diseño y en el suministro.
  • Administración de la Cadena de Suministro Interna:
  1. -Planeación Estratégica.
  2. -Planeación de la demanda.
  3. -Planeación del abastecimiento.
  4. -Cumplimiento en el procesamiento de órdenes.
  5. -Cumplimiento en el servicio.
  • Administración de las relaciones con los Clientes:
  1. -Marketing.
  2. -Fijación de Precios.
  3. -Ventas.
  4. -Atención al cliente.
  5. -Administración de órdenes.

Todas estas funciones deben de internalizarse en nuestra empresa para conseguir los objetivos de rentabilidad, flexibilidad, satisfacción del cliente, etc… que buscamos con la SCM. Los departamentos de la empresa implicados directamente en la SCM son: Compras, Planificación, Producción, Logística, Ventas y Marketing.

Para su internalización en la empresa, se necesitan profesionales en estos departamentos que tengan las competencias y habilidades necesarias en la Supply Chain Management, dichos profesionales deben tener los conocimientos necesarios para entender e identificar las ventajas que ofrece la SCM, implementarlas en la empresa y materializarlas.

En Global Lean, realizamos la formación necesaria para que esos profesionales puedan: adquirir las competencias y habilidades en la SCM, profundizar en el conocimiento de su funcionamiento en la empresa y para entender cual es el impacto que tiene en el negocio y la rentabilidad de esta. Si quieres más información al respecto, puedes escribirnos a [email protected]

Las ventajas de la formación in company para tu empresa

Formacion in company

La formación y adquisición de conocimientos siempre es una ventaja, sin embargo, cada vez juega un papel más relevante la forma en la que esta se imparta.

Formación, del latín formatio-orem:  reunión ordenada de un cuerpo de tropas para algún acto de servicio.  Esta definición etimológica si la llevamos al campo empresarial nos da las pautas a seguir para plantear la formación in companyenseñar y adiestrar a un grupo de personas para ejecutar los procesos de la empresa con eficacia y eficiencia.

Afrontar los retos de un negocio no es posible sin una estrategia de transformación que tenga en cuenta a las personas como motores del cambio. Por ello, la formación in company puede ser el gran aliado para este tipo de situaciones.

La formación “in company”, es la modalidad de formación que se diseña y se imparte en función de las necesidades de cada empresa, planteando soluciones a los problemas cotidianos de la compañía cliente.  Como su propio nombre indica, se trata de una formación en la que todos los participantes en la misma pertenecen a la misma compañía.  En general, suelen ser programas de una duración aproximada de 20 ó 30 horas, aunque se pueden diseñar cursos tanto de menor como de mayor duración.  Se suelen impartir en jornadas seguidas para no alargarlos en el tiempo y, por lo tanto, con una carga formativa diaria importante.  La componente práctica hay que desarrollarla prácticamente en el horario lectivo y adaptándola a la coyuntura de la empresa cliente.

El objetivo de la formación in company

Cualquier plan de formación in company, tanto individual como colectivo, tanto dirigido a una empresa como a varias empresas, tiene como objetivo básico el alcanzar el grado de aptitud necesario que permita desempañar las tareas profesionales en un grado óptimo.  Para ello, tanto si la iniciativa formativa es de la persona o de la empresa (dirigida a una o a varias personas de la misma), se deben plantear el esquema de la siguiente figura.

La identificación de las necesidades formativas es lo primero que tanto las personas como las empresas tienen que realizar, ya que, en base a la misma, se conseguirá la formación y el entrenamiento adecuado para conseguir que la ejecución de un proceso sea eficaz.  No debemos olvidar que en el proceso tenemos:  inputs y sus especificaciones, la definición del propio proceso, outputs y sus especificaciones y las 5M (mano de obra, materiales, máquinas, métodos y medida), y que el concepto de mano de obra no es el de las personas que intervienen en el mismo, sino la formación y el adiestramiento que hay que proporcionar a la mano de obra para la realización correcta del proceso.

La definición de objetivos es el resultado que deseamos alcanzar con el plan formativo diseñado y encauzado hacia la satisfacción de las necesidades identificadas.

Una vez definidos los objetivos a alcanzar, diseñáremos el programa formativo adecuado para alcanzar los objetivos definidos y, por lo tanto, satisfacer las necesidades planteadas.  En este diseño, se hará “un traje a medida” entre la empresa cliente y la empresa formadora o, se realizarán “los cursos reglados” que se ajusten de manera óptima a las necesidades formativas.

Finalmente, procederemos a la realización de la actividad formativa y al control de los resultados obtenidos que nos permita medir la eficacia de la formación realizada y, si se producen desviaciones entre los objetivos marcados y los alcanzados, realizar las medidas correctoras, que la mayoría de las veces sólo se podrán aplicar en las actividades formativas posteriores, pero que a veces nos permiten corregir la actividad en curso.

El éxito o el fracaso de la formación:  la aptitud y las actitudes

Es evidente que el éxito o el fracaso de las acciones formativas está en el nivel de satisfacción de las necesidades de la persona o empresa que ha recibido éstas; que, al tratarse de formación in company, estará en que se les haya educado y adiestrado en la ejecución eficaz y eficiente de los procesos empresariales para los que se les ha formado.

Este “saber hacer” es sólo el campo de la aptitud de las personas y serán aptos o no aptos para la realización de los procesos encomendados.  Ahora bien, todos los que tenemos que ver con el mundo empresarial sabemos que el “saber hacer” sin el “querer hacer” sólo sirve para hacer el trabajo bien hoy y mañana y pasado, sin ningún tipo de iniciativa, sin plantear ninguna mejora.  Entramos de lleno en el campo de las actitudes, pero tanto actitudes de las personas como actitudes de la empresa.  Los cruces de la aptitud y de las actitudes nos da las alternativas de la tabla 1.

En esta tabla, vemos que si el personal no está formado (1, 2, 3 y 4), no tiene aptitud, el trabajo será ineficaz y, por lo tanto, los clientes estarán insatisfechos.  Pero si el personal está formado (5, 6, 7 y 8), el trabajo será eficaz y los clientes estará satisfechos.  Por lo tanto, la empresa tiene que asumir que la formación es un factor estratégico no sólo para la supervivencia, sino para la mejora continua de la misma.

Con relación a las actitudes, las consecuencias que vamos a obtener las podemos resumir en la tabla 2.

Conclusión

Sin actitudes, sin querer saber, sin querer hacer, la persona y la empresa están abocados al fracaso, aunque hayamos formado.  Con actitudes, queriendo saber, queriendo hacer, podemos superar cualquier dificultad que se nos presente, porque siempre vamos a mirar hacia delante, una misión de mejora continua.

Fuente:

Evolucionando de la Cadena a las redes de suministro

“Desde mediados de los años setenta, lo que conocíamos sobre administración ya no nos sirve. En el futuro inmediato, los gerentes tendrán que ser capaces de olvidar lo que hacían, tan rápido como aprenden las cosas nuevas que tienen que hacer”.

Peter Drucker, analista en gestión y dirección de empresas.

La nueva dirección tiene un reto, adaptarse al entorno con mas velocidad de lo que este es capaz de cambiar, generando atracción y seducción en el mercado. Para esto necesitamos “aplicar”, los términos tan usados hoy en día por las empresas: flexibilidad, agilidad y dinamismo. Pero, como ser ágiles frente a estructuras que se han creado pensando en optimizar costes mediante la búsqueda de la masa crítica, donde el negocio es más rentable siempre y cuando sea escalable.

Hoy en día la Logística Integral, Operaciones, o la Gestión de la Cadena de Suministro (SCM), deja de ser una función de soporte para integrarse en las decisiones estratégicas de la compañía, ya que con una buena gestión de esta podremos hacer realidad los sueños de marketing y la realidad del financiero. Hoy por hoy, la gestión de la Supply Chain es factor diferenciador. En ella están la mayoría de los costes de la empresa, en ella se define el “momento de la verdad” cuando entramos en contacto con el cliente y consumidor, en ella se recibe, almacena, transforma y distribuye información determinante para mantener el nivel de servicio y los condicionantes legales.

La decisiones de ámbito estratégico que se definen a la hora de hablar de SCM son: ¿Dónde ubico mis stock?, ¿dónde y cómo fabrico? ¿cuál es la dimensión apropiada de los recursos?, ¿qué fuentes de abastecimiento elijo?, ¿qué grado de automatización es el correcto para mantener la flexibilidad y poder competir en costes?, ¿cómo diseño mis operaciones para que sean capaces de seguir el ritmo de la demanda y sean “esclavas” de mi estrategia de negocio?, etc.

En el concepto actual del diseño de la cadena de suministro, todos estos factores podrían lastrarnos por años, por esto debemos buscar, cómo y de que manera podríamos reorganizar las decisiones sin que nos penalice en costes y servicio.

La nueva SCM no está basada “sólo” en adaptarnos a los cambios en el volumen de demanda (flexibilidad dinámica), sino debe ser capaz de rediseñarse a medida que el modelo de negocio cambie. Desde el punto de vista funcional las operaciones deben hacerlo con la misma agilidad que el mercado (flexibilidad estructural). En definitiva, satisfacer al consumidor final quien es quien manda y dirige actualmente todas las empresas del mundo.

Si pensamos en una cadena de manera conceptual, podemos identificar claramente una estructura rígida. Nuestro objetivo en los últimos años es tensar la cadena (flujo tenso), consiguiendo reducir el stock, adaptarnos con mayor velocidad a las cambios, ser más agiles a la hora de abastecer a los puntos de demanda. Estos desencadenantes logísticos nos han llevado a procedimientos y metodologías LEAN, que son muy efectivas a la hora de plantearnos y enfocarnos al cliente, y reducir todo aquello que no genera valor.

Sin embargo hoy por hoy esto no es suficiente. Debemos anexar a nuestros diseños la capacidad de rediseñarse al ritmo de los cambios. Conceptualmente, la SCM está llena de eslabones, llamados procesos, que desglosamos y desglosamos  en sub-eslabones en todos los niveles. Si pensamos en una botella de vidrio y analizamos de donde procede su resistencia, llegamos a conclusión que nos es el espesor que la hace resistente, sino la homogeneidad de sus paredes que da la resistencia. Un espesor bajo pero altamente uniforme nos dará una gran resistencia con un menor peso, esto quiere decir una estructura más liviana. ¿Pero seremos capaces de variar el diseño de la botella manteniendo estas variables?

Si nuestro sistema debe ser homogéneo, nivelado, estructuralmente liviano, y a su vez re-diseñable, este no podrá nunca ser una cadena, y aunque cambiemos los materiales con que la construimos la haremos más liviana, pero al tensarla seguirá siendo rígida y con eslabones débiles. Les invito a pensar en una red, donde sus nodos sean la información necesaria y que cada rombo sea un proceso de la cadena, donde en cada uno de estos nodos se pueda desviar hacia arriba, hacia abajo, hacia delante o hacia atrás; desplegando nuevos rombos que conforman una red estructural empresarial.

Esta red podrá ser deformada hacia el lugar que queramos y cuando la “marea” (negocio) cambie, su adaptación a las nuevas necesidades, sea rápida, suave y muy armonizada con los factores exógenos que la rodean. La solución de red, pasa, por establecer los rombos principales que no deben encadenarse físicamente uno a otro, sino, que deben encadenarse mediante el intercambio de información, siendo sinérgicos y complementarios.

Para esto, en la empresa debemos cambiar la mentalidad, porque los equipos interfuncionales son nodos de información y gestores de los rombos de la red. Porque las alianzas se establecen en los nodos y se materializan en los rombos, permitiéndonos sin duda alguna, ser agiles, flexibles y dinámicos en nuestras redes, sin olvidar que todos estos nodos deben tener un control en el extremo y que estén ligados a la inteligencia y a la comunicación.

Fuente: Ricardo Catelli